2011-03-25 02:20:59
“中國經濟非常繁榮，事實上，那些（跨國）企業（在中國發展）遇到一些沖突，可能是他們內部運營（引起的），也有可能是因為進入了太多的市場，卻采用了不夠準確的方法。所以，問題不在中國?！薄坝邪偎假I自有品牌退出，后有芭比的“告別中國”，面對跨國企業在華屢屢遭遇水土不服，高德拉特對《每日經濟新聞》記者如是說。
即便正接受記者的采訪，黑卷發、棕膚色、高鼻梁，頭上還戴著一頂小圓帽的高德拉特，手上依然端著他的一桿煙斗。談到深處，他總是不忘低頭，時不時地深吸一口，略有所思。
提起艾利·高德拉特，或許知道的人不多，但提起他創造的“TOC制約法”，許多人并不陌生。TOC理論找出了企業運營中的瓶頸，讓企業在無需大量額外投資的情況下，在極短時間內顯著改善運作及盈利。
在現今企業管理的哲學世界里，TOC制約法被很多業界專家譽為“簡單而有效的常識管理”。專家們甚至認為，比起此前的MRP（物料需求計劃）、LEAN（精益生產）和6Sigma（六西格瑪）等企業生產方式，TOC更勝一籌。
事實上，在包括中國在內的全球市場，小至不足50人的小廠，大至跨國企業，如通用汽車、寶潔，AT&T、飛利浦、波音、3M、美國國家半導體公司、英特爾等都成功運用了TOC管理法，令企業保持活力。
TOC理論的成功，讓發明人高德拉特一舉成名。這位曾經當過物理學家的企業管理大師，開始被賦予越來越多的光環：財富雜志稱他為“工業界大師”，商業周刊形容他為“奇才”……
不過，對于以上種種，高德拉特顯得十分謙遜。他對記者說：“它們（包括TOC在內的管理哲學）都是大拼圖當中很小的一部分?！?/p>TOC關鍵在“制約因素”
在TOC管理圈內，流傳著這樣一段佳話：9年前，一家公司總裁找到高德拉特，希望借助TOC的方法發展自己的公司。于是，在高德拉特的幫助下，這位在當時僅擁有40個下屬的總裁開始把TOC應用到公司包括創新、工廠設計、生產、營銷、銷售在內的方方面面。去年，這家公司的凈利潤超過了10億美元，9年間，一家小公司成長為一個上市大企業。
那么，TOC制約法的核心究竟是什么？對于企業的生產管理，它真的那么管用嗎？
事實上，TOC理論認為，一個不管看上去多么復雜的公司系統，最終都是由一個制約因素（或稱為“瓶頸”）所控制的。制約因素決定了公司上下所有的問題，找到這個因素，讓其他環節都遷就它，為它“松綁”，為它“減壓”，公司的改善便能卓有成效。
“公司高管們的誤區往往在于不分對象地叫喊著 ‘節省’、‘改善’，其實，如果在‘瓶頸處’浪費一小時，就等于整個系統浪費了一小時，而在‘非瓶頸處’節省一小時不過是徒勞?！备叩吕貙Α睹咳战洕侣劇酚浾哒f，就是這樣一個簡單的道理，卻能令世界上最復雜的系統重煥生機。
為了更好地闡述TOC，高德拉特又給記者講了一個故事：在美國喬治亞洲有一個奧爾巴尼維修中心，在世界各地服役的車輛到一定的年限后，都會被運送到該中心，進行檢查維修。該中心擁有十幾種不同的車輛裝配線，此前一直保持著一個“完美紀錄”，就是“從未準時交付過一臺車”。
“奧爾巴尼中心從2001年10月開始全面實施TOC。一年之后，該中心負責人向五角大樓匯報成果時稱，維修周期縮短了50%，所有生產線均按時或超前交付任務；由于庫存減少，占用資產數量也下降了50%，現在他們甚至開始承接軍隊之外的車輛維修業務?！备叩吕卣f。
在高德拉特看來，隨著改善的持續，企業的制約因素總會在不同的環節游走?！耙粋€制約因素解決了，會出現下一個，那就一個個來。最終，制約因素會轉移到企業外部，這時就需要對你的供應商和客戶也進行TOC管理了?！备叩吕乜偨Y道。
TOC是站在巨人肩膀上的對于自己發明的理論所取得的成效，高德拉特坦言：“TOC本身就是站在巨人肩膀上的。”
眾所周知，當今制造業的所有生產方式和理論哲學，都是由兩位企業家也是思想家所構建的——一位是亨利·福特，另一位是大野耐一。前者最早采用了“流水線”概念，讓福特工廠在1926年創下了 “從開采鐵礦，到把汽車放到火車上準備運送，總共時間為81個小時”的紀錄；后者則是在流水線的基礎上，創造了“拉動式生產”，也就是后人樂道的TPS（豐田生產方式）。它提出工廠運作必須像超市貨架那樣，只有消費者從貨架取走一件產品，才能帶動整個流水線為這個產品補貨的概念，使得豐田在過去的很長一段時間里凈利率都遠遠高于業界平均值。
對于后人基于上述兩個生產方式所發展出的不同理論之間的異同，高德拉特告訴記者：“（所有理論）是用同樣的角度看待同樣的問題，答案都是一樣的，它們都是大拼圖當中很小的一部分?！?/p>
“如果一個公司要基業常青，首先要選擇一個正確的戰略方向，如藍海戰略、藍海理論。如果一個公司運營不能夠很好地執行，也達不到基業常青。所以，福特或者大野耐一的運營理論，可以幫助我們很好地管理好運營。對于一個公司來說，無論人與人之間的關系還是運營都十分重要，而制約理論就是把整個拼圖重要的部分整合起來，一起達到目的?！备叩吕剡M一步解釋。
大師眼中的中國市場現在的問題是，TOC理論或許可以幫助公司在短時間內大幅提高產出，但當這樣的理論來到中國是否適用？因為在當今的中國市場，工廠的生產或許已經不再以規模和產量取勝，相反，“產能過?！闭蔀樵S多在華工廠所面臨的問題。
對于《每日經濟新聞》記者提出的上述疑問，高德拉特表示：“中國的GDP年均增長率大約是10%，可你知道工資年均漲幅更高，這意味著人們有更多的錢用來消費，而且政府也鼓勵消費，擴大內需，中國的市場容量增長速度將多么驚人?！?/p>
高德拉特以賓利目前在中國市場的情況舉例說，賓利現在最大的市場在中國，而且最便宜的一款車也要16萬英鎊?！霸谥袊岣弋a量就意味著提升銷售和現金流?！?/p>
而對于近段時間百思買、芭比等在國際市場叱咤風云的跨國企業在中國遭受的挫敗，高德拉特的看法是：“問題不在中國?！?/p>
高德拉特認為，中國經濟非常繁榮，企業在這里遇到了困難，可能是內部運營（引起的），也有可能是因為進入了太多的市場，卻采用了不夠準確的方法，“如果一個公司進入一個新領域還用老方法，失敗肯定是顯而易見的?！?/p>
高德拉特進一步闡述說：“尤其是大型分銷公司，在整個過程中可能犯的錯誤實在太多。舉例說，你經常逛街，在一個店發現一條裙子你非常喜歡，但沒有你的尺碼，作為客人，肯定非常不開心。但如果這家店鋪不斷發生這樣的問題，那最后公司清庫存時就只能大甩賣了。換言之，如果一個公司進入（中國）這樣一個大的市場，他如果做得不對，可能就是因為他們的庫存和銷售系統是基于某種‘預測’，但是，沒有人可以精確地預測到哪個店可能賣出哪些衣服、哪些號碼，當然，他們也就不能取得成功?！?/p>
在高德拉特的眼中，即便是在中國市場已經賺取了許多利潤的西班牙零售服裝品牌ZARA，也并沒有很好地將TOC制約法發揮到極致?！癦ARA確實掙了很多錢，他們在12年前采用了TOC理論，取得了非常好的發展。但是，我們知道零售行業方面有很多理論的創新，雖然ZARA是很好的零售企業，但是沒有與時俱進地更新TOC理論，沃爾瑪也是一樣，他們可以做得更好?！?/p>對話
《每日經濟新聞》（以下簡稱NBD）：TOC的內在邏輯是，公司的一個核心沖突或制約因素造成了所有的問題和困境，聽上去類似物理學。這種思維邏輯和你物理學博士的背景密不可分，是嗎？高德拉特：完全正確。自然科學有一個信念，林林總總的現象看似毫無關聯，但其中的要素其實很簡單。近年來，物理學一個重要的研究方向就是“統一場論”，用統一場來解決所有自然現象中的問題。物理學賦予我的又一方法論是，看到沖突后不會妥協。比如我們測量一棟樓，用不同的測量方法測出來的數據一個是30米，一個是40米。物理學家不會妥協說，那我們折中一下，就算它35米好了，而是必須要找到一個正確的方法算出正確的樓高。TOC也秉承了這一理念，看到沖突后決不妥協，一定要找辦法把它解決掉。
NBD：30年前，您是在 《目標》一書中提出TOC理念的，幾十年過去了，您對TOC的思考有什么變化？
高德拉特：TOC的基本原理和方法論沒有改變，它至今依然適用，但它也在不斷成長，就像牛頓的力學定律生發出了近代物理學體系一樣，這是一個開枝散葉的過程。半年前，一本由幾位教授撰寫、我作序的《TOC手冊》出版了，全書有1000多頁，但基石依然是30年前寫在《目標》中的那些。
當然，變化永遠存在。就像我前面說到的，30年前成本會計對TOC提出了嚴峻挑戰，因為那時候“庫存”還被認為是個好東西，但這種想法今天已成謬論。若干年前，企業高管還把主要注意力放在“降低成本”，而非“提高有效產出”上。凱迪拉克的高管就曾問我：“為什么你的方案里沒有降低成本的舉措？我們要的是降低成本！”
30年前，TOC只是應用于工廠生產，而今已經擴展到了銷售、市場、供應鏈等層面。對我而言，現在我希望不只是給人們一個解決方案，告訴他公司出了什么問題，怎么解決，分幾步走，我希望能夠傳授給他們發現并解決沖突的思維模式和方法論。
NBD：現在都流行思想植入，目前您的TOC理論向基層企業的傳播工作做得如何？
高德拉特：在很多大學和MBA，如麻省理工、哈佛、斯坦福，和歐洲著名大學都有TOC相關的課程，有些課程只是涉及一部分內容，而有些是整個課程都講TOC。TOC理論不斷在演進，大學接不接受TOC理論已不是問題，而是能接受多少更多更新的資料。
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