——“停工門”頻發 折射并購中員工溝通缺位

劉雪梅/文

近一個月，《每日經濟新聞》連續報道了兩起企業“停工門”事件。仔細分析這兩件新聞，筆者發現，新聞背后隱藏著共同的管理問題。

一個是11月中旬爆發的因“康百聯盟”導致的百事可樂5家瓶裝廠停工維權。雖然百事中國聲明稱，百事承諾保護員工的權益，但員工稱，“在百事可樂和康師傅達成協議前，所有員工對于百事和康師傅的聯盟毫不知情，5號的時候一個通知就完了，而且絲毫沒有談到并購以后原來的百事員工該怎么辦。”一直拖到12月初，百事大中華區總裁孟可仕才提出了3種員工保障方案，可謂反應遲緩。

另一樁是12月4日，日立集團旗下孫公司深圳海量存儲設備有限公司的員工開始停工，導火索是今年3月份西部數據與日立環球的并購。員工代表稱，并購已過去大半年，公司在面對工人要求公開收購細節及未來工人的安置問題時，一直未能給出明確答復，而日立環球一直不向工作透露公司高層與政府及工會代表協商的進展。出于對前景的擔憂，海量存儲部分老員工要求公司買斷工齡，生產線停工，倉庫的產成品也被員工把守，不能提貨。

企業是由“人”組成的，因此，企業并購中“人”是最關鍵的因素。當對“人”的整合成功了，企業并購就成功了一大半。但是，在許多并購案中，溝通卻是處理和利用得最差的環節之一。

一家處于兼并階段中的企業，就如同一個正在重整的軍隊，比較敏感，比較脆弱，此時尤其需要“肌體”內部血流順暢，否則不但無法鳳凰涅磐，反而會從此一蹶不振。

問題會出現在并購中的不同階段。1. 聽到并購風聲后從猜測到焦慮；2. 進入并購階段后從焦慮到恐慌；3. 并購完成后從恐慌到接受。針對這三個階段，企業高層和人力資源部門需要針對不同并購階段員工心理的變化特征，加強員工溝通和員工保障。早一天與晚一天溝通，效果可能有天壤之別。

所以，說起來，百事可樂中國公司和日立環球這兩家世界級大企業此次犯的共同錯誤就是員工溝通的失職。

員工溝通事宜，是誰的職責呢？難道僅僅是人力資源部門的事嗎？當然NO！企業日常經營中，與員工的常規溝通或許是歸到HR部門，但是在并購這種重大敏感事件面前，如果溝通不及時、不到位、不恰當，就是企業一把手的過錯了。是認為并購中員工只是如同機器、流水線一樣沒有感情的物品嗎？認為重大事件不需要員工有知情權嗎？還是認為并購過程中員工的因素是最次要的？如果真是這樣認為，則企業危矣。