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每經記者 羅倫 發自上海

杜拉拉們能躲得過職場上的“暗礁”，卻難以擺脫職場上的“系統風險”——企業間并購帶來的職場危機。

在2011年的最后兩個月中，康師傅與百事可樂聯盟，日本日立集團旗下生產硬盤磁頭的孫公司深圳海量存儲設備有限公司相繼上演了并購引發的類似勞資糾紛風波……

“勞資問題勢必伴隨著企業破產、并購等市場行為而來。此前卡夫整合達能餅干時也出現了勞資糾紛。”談及眼下行業中頻發的問題，東南大學法學院張馬林對記者表示，像百事和康師傅這樣規模的戰略合作，引發百事現有員工停工的風波，其實早在意料之中。

對此，資深律師陳康杰也表示認同：“企業并購中人員的安排確實是個難題。”

在陳康杰看來，協助并購方安置被并購公司原有的工作人員，是律師在企業并購過程中極為重要的一個工作。“并購后常常會出現被并購企業人才大量流失的現象，主要是因為某些人擔心新環境下的適應性問題，以向外流動來躲避因兩種企業制度在整合時產生的摩擦。”陳康杰認為。

“隨著行業并購與類似的聯姻日趨頻繁，類似勞資糾紛問題亟待破題。”張馬林總結稱，問題的關鍵是原有職工能在一系列的變動中得到妥善安置。

“其中，最重要的一環就是做好員工溝通。”陳康杰對 《每日經濟新聞》記者坦言。

人力整合或成并購失敗主因

在近期的兩起事件中，面對工廠即將易主，幾地百事員工發起了“休假”抗議活動，波及了百事的多間工廠；而日立孫公司深圳海量，也有眾多一線員工參與到了此次停工。

事實上，在業界，由企業間并購引發的勞資糾紛已經不是什么新鮮事。近年來，企業并購重組事件及傳聞從不曾間斷：百安居收購歐倍德、西門子對手機業務進行戰略重組，還有傳言稱CEC等4大集團欲合并為中國最大IT公司、惠普可能收購畢博……另一方面，聯想并購IBM個人電腦業務之后，業內甚至還有傳出IBM大中華區PC部門有三分之一員工離職的消息……

“無數并購案例證明，企業并購的成功與否，與能否成功處理人才問題大有關系。”美世咨詢（上海）有限公司總經理陸強對記者指出。

根據美世咨詢的調查數據，60%至70%并購案的結果可能是失敗的；而IBM商業價值研究院在2010年年終的一項報告也顯示了類似的結論——多年以來，1200家被列入標準普爾指數的企業都在進行紛繁的收購，但執行之后，70%都以失敗告終。

事實上，幾家知名的咨詢公司都得出了類似的調查結果：波士頓咨詢公司的調查顯示，四分之三的收購企業在收購執行后股價出現了20%以上的下降；麥肯錫公司的研究則表明，僅有36%的目標企業能維持收入增長……

為什么看似雙贏的企業并購最終卻很難成功？對此，不少業內人士的觀點是，許多企業在實現并購后，都沒能在人力資源的整合環節做到位，這是并購失敗的關鍵原因之一。

“有用的人都走了，軍心渙散，仗還怎么打？”資深人力資源管理人士陳蕊對《每日經濟新聞》記者表示。

據陳蕊的引述，國外的調查和研究發現，并購1年內實際流失的高層經理可能達到26%，5年內累計流失率則超過6成，這是一家正常企業員工流失率的12倍；且并購1年內準備離開的高層經理占據了50%之多，另有25%打算在3年內離開。

另一方面，陳康杰也告訴記者，在學界有“并購大王”美譽的思科公司之所以能依靠并購迅速成長，最功不可沒的就是其強大而有效的人力資源整合功能。“一般而言，并購后的員工流失率約在20%左右，但思科則將此比率控制在10%以下。”

其中，思科在1999年收購Cerent時，被收購公司的400多名員工中僅有4人離開，員工流失率不到1%，該并購案由此被傳為佳話。

員工是否應有并購知情權？

難道勞資糾紛是企業進行并購后逃不掉的宿命？

“人對變革的第一反應是抵觸。”陸強對此的理解是，被收購企業的老員工之所以會出現類似停工等行為反彈，主要是由于組織變化了，員工心態出現震蕩的原因，屬于正常現象。“絕大多數人屬于‘防守型’，會對變化持否定態度。”

既然如此，執行并購的兩家企業為何總沒能在之前就讓其員工知情，從而做好準備工作呢？“這很好理解，因為并購是在兩家公司股東之間進行的秘密協商，許多時候，只有并購真正實現了之后，消息才會公之于眾，否則，商業機密的泄露很有可能對并購本身帶來許多變數。”西南財經大學管理學院教授朱敏力對記者解釋稱。

然而，令許多收購案涉及企業始料未及的是，被收購企業員工不但在一開始會對企業變動持有 “否定”態度，之后還會伴有“恐懼”心理。朱敏力告訴記者，國外的研究結果顯示，這些“老員工”甚至會在1個月后產生“憤怒”情緒。而且，如果企業業務在收購后沒有得到進展，員工流失率更會大幅提高，且并購3個月至1年內是員工流失的高峰期；只有當業務有所改進，老員工的情緒才會有所緩和，員工心理才會有“解脫”感；若業務在兩年內出現了明顯改進，員工才會“喜歡”上新企業，并真正開始“享受”新企業的成果。

“員工地位變化和原有業務范圍的消失，是影響被收購企業員工心理和行為的首要因素。被收購企業的高層經理和骨干人才之所以是最易流失的群體，也是因為這一群體對地位和業務范圍的變化最為敏感。”陸強對記者表示。

現實生活中的商業并購確實是一場復雜的博弈。事實上，在上世紀80年代，美國的一些學者就提到了并購中的商業倫理問題。他們認為，并購雙方要保護員工的基本權益，這主要指的就是員工的知情權，即參與管理的權利及職務受保護的權利。

在我國，根據《勞動合同法》的規定，“用人單位發生合并或者分立等情況，原勞動合同繼續有效，勞動合同由承繼其權利和義務的用人單位繼續履行。”雖然法律上的規定清晰明了，但顯然，在實際操作中依然顧慮重重。前文所述的“變數”因素就是其中主要的一個方面。

“在這個過程中，談判的信息如果透露給員工，員工是否會遵守保密協定往往是不確定的。而如果僅僅是給工會負責人透露信息，又會產生其他倫理問題。既然工會是代表員工利益，并購完成后如果大多數員工不同意此項收購，那又如何收場？”香港學者吳木鑾在談及“康百”的停工事件時說道。

吳木鑾認為，從現今大多數國家保護員工權益的實踐來說，工會擁有的已經不僅僅是知情權，一般還有否決權。但從內地的實際情況來看，員工甚至遲于外部人員得知企業并購的消息，這種現狀需要改變。

“在工會制度還不夠完備的情況下，政府需要在企業并購中發揮更積極的作用，如在保證商業秘密的前提下，勞動保障部門應該提早介入，同步獲得并購談判的信息，以確保并購后員工的利益不會受損。當然，從長遠來說，如果工會的代表性能夠為員工廣泛承認，工會代表介入是保護員工利益最基本的手段和渠道。”吳木鑾說。

專家建議

并購后人力資源整合應注重分類

并購將成為中國企業的大趨勢，這似乎已是不爭的事實。

“一是受全球企業并購浪潮的影響，二是中國經濟高速發展對產業發展提出要求，三是中國企業開始重視本身的快速成長。”陸強對記者解釋稱。

上述觀點同樣得到朱敏力的認同。在朱敏力看來，國內產業的集中度太低，要對產業結構進行調整，企業并購是一個行之有效的辦法。“企業并購可以加強產業集中度，提高效率避免惡性競爭。”

在這樣的環境下，切實有效地做好并購案中的人力資源整合就顯得更為關鍵而迫切。朱敏力告訴記者，縱觀中國企業收購歷史發展的20多年里，企業收購類型不外乎三種，“大魚吃小魚”式收購，“勢均力敵”式收購和“蛇吞象”式收購。而每一類型的收購，對收購雙方企業員工產生的心理影響也是不一樣的，因此，在收購后的人力資源整合過程中，需要重點關注的方向和需要重點解決的問題也有所區別。

“大企業收購小企業目的往往是為了實現企業規模的快速擴張，或是為了彌補企業在被收購企業某市場或專業上的空白，因此，大規模裁員的現象一般不會出現，也極少出現人力資源管理上的顛覆性變革，因而，人力資源的整合重點應當放在對被收購企業人力資源價值觀和人力資源政策的導入上，加強對被收購企業員工新企業文化的宣導和培訓。”朱敏力建議。

對于第二類可能已經存在了長期競爭格局的“勢均力敵”收購，朱敏力認為，此時的人力資源部在引導企業氛圍的融洽方面應當多下工夫，比如，重樹或強調收購后企業的遠景。同時，在人才策略方面，人力資源部首先應當盡量避免裁員，因為這容易造成員工的恐慌，從而導致大量員工離職，乃至核心人才流失；此外，還要充分了解被收購企業的企業文化、管理理念、管理制度和流程，并分別制定短期、中長期留人計劃，最直接也最有效的就是通過薪資福利、特殊獎金等方式，直接刺激核心員工留在企業中。不過，其中需要注意的一點是，一切的變化與改革應盡量在保持被收購企業相關制度延續性的基礎上，做出新制度的改動。

至于最后一類“蛇吞象”式收購的人力資源整合，朱敏力稱，應當從收購準備開始就著手進行。“首先，在收購前就必須與被收購方員工進行溝通，將員工的‘并購情緒綜合癥’的影響降到最低。其次，盡快形成被收購企業關鍵人才清單，盡早開展人才評估和選拔，將合適的人放在合適的位置上，并通過股權激勵、一企兩薪等方式留住關鍵人才。”

總而言之，在朱敏力看來，不論人力資源部門是出長拳、短拳或者是組合拳，都要“拳拳命中”，即緊緊抓住不同的收購類型，及其對員工產生的不同的心理變化。

對于被收購企業員工本身，陸強也指出，雖然決定權在公司股東，這符合市場經濟的基本運作規則，但員工也應注意重新審視自己的職業發展前景。

“并購后自己做什么工作是第一位的，這個工作是否合自己的口味，發展前景如何，工作環境是否適合自己，這些是需要深層次考慮的問題。”陸強說，“至于在哪家公司工作則是表面的、淺層次的問題。”