每經編輯 每經記者 梅俊彥 發自深圳    

每經記者 梅俊彥 發自深圳

中國經濟正面臨下滑趨勢，企業老板財富爆發式增長的年代可能一去不復返。與此同時，銀行利率市場化正在推進，私人銀行或在商業銀行中扮演更重要的角色。

在新的環境里，年輕的中資私人銀行何去何從？在激烈的競爭中，私人銀行又如何爭奪制高點？近日，招商銀行零售金融總部常務副總裁劉建軍接受了《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）的專訪。

利率市場化下的轉型

NBD：不到半個月前，央行宣布年內第二次降息，并把利率市場化又往前推進了一步。私人銀行的定位是什么？

劉建軍：在資本約束和利率市場化的背景下，商業銀行單靠傳統存貸業務模式的收益空間會日益縮小，像香港和臺灣地區一樣完全利率市場化，存貸款只賺80、120個點的利差，那就沒錢掙了，所以轉型是必需的。

轉型的方向是什么？就是往輕資本的方向走，哪些業務更低地消耗資本，哪些就是未來轉型的方向。在這種思路下，私人銀行業務資本消耗極少，完全靠我們的智商、知識、技能去幫助客戶管理財富，然后收取一定的傭金。所以對商業銀行來講，私人銀行是未來商業銀行轉型的重要領域。

NBD：在利率市場化的洪流中，私人銀行有何應對思路？

劉建軍：商業銀行存貸利差縮窄后，只能更多地依靠財富管理來賺取利潤，這一點上招行早就開始了應對準備，率先在國內開展了私人銀行業務。目前，我們的私人銀行利潤占整個招行的比例還不算高，不過在整個零售客群里的占比接近20%。我們還在不斷強化人才培養，強化專業能力建設，將進一步提升私人銀行在商業銀行利潤中的占比。

NBD：面對新的市場情況，私人銀行給客戶做資產配置時有哪些變化？

劉建軍：以去年為例，多數權益類投資的收益率都很低。因此在給客戶的大類資產配置中，我們建議私人銀行客戶多配置固定收益類產品。從去年四季度開始，我們增加了債券類的產品投資，按此方向，今年一季度和上半年，一些客戶這部分投資獲得了較好收益。現在，因調息這種預期在債券市場上已提前透支了，雖然在這個市場的價格上，風險還不大，但要在未來獲得高收益，空間就小了。因此，我們也在逐漸降低債券部分，逐步讓客戶增加權益類資產類的配置比例。

競爭格局

NBD：除私人銀行，現在很多機構都有做財富管理，如券商、信托，您怎么看待這種競爭關系？

劉建軍：每個機構有各自的優勢，但在客戶綜合管理層面，包括提供全方位的服務方面，我認為銀行有先天優勢，類似金融百貨公司。

這些機構其實跟我們更大程度上是合作關系，不是競爭關系。我們將這些機構作為開放式產品平臺的供應商之一，我們做好客戶管理層面的事，更好滿足并挖掘客戶需求。我們選擇他們最擅長的產品和服務，因而客戶的綜合金融服務需求，由我們來做整合。

NBD：很多機構的產品收益率很高，如信托能到9%以上，而目前私人銀行的組合收益率處于劣勢，您怎么看？

劉建軍：看產品組合收益率要看中長期。舉例，比如今年我們都做1000萬的資產管理，你的1000萬買了一個信托計劃，年化收益率就是9%，一年也就90萬的收益；而我做了個資產組合，配了200萬收益率是9%的產品，再配置一個權益類與股票相關聯的產品，還有理財、存款、私募股權投資等，可能因股市不好，年底時我的收益率只有2%，但你并不能說這是很糟糕的組合。

三年后，再看我們的資產組合收益，如你老是單一操作，有可能會落后。如股票漲了30%～50%，這個200萬的收益就拉起來了。如果3年到5年，投資的私募股權收益翻一番，也就拉起來了。中長期來看，我這個資產組合年化收益率15%或20%都有可能。

這就是資產組合的魅力，可平滑風險，也可把握不同市場的投資機會，獲得組合收益。所以不能自己理財，買一樣東西，這樣很多機會就錯過了。

探索新盈利模式

NBD：目前中國的私人銀行的運營模式，包括獨立的事業部、合作公司和招行放在零售銀行大版圖下，招行為什么會選擇這種模式？

劉建軍：之所以選擇這種運作模式，我們在成立之初就經過了慎重考慮。既考察了國外的私人銀行發展模式，也需要兼顧中國國情。

第一，招行把私人銀行業務放在個人客戶服務鏈條的頂端，是零售綜合服務的一部分。從普卡客戶，到金卡、金葵花，到最后的私人銀行，這是一個鏈條。這樣做的好處是當我們的客戶資產越來越多時，零售就會把客戶移交給私人銀行來服務，這是我們非常好的私人銀行客戶來源。其它銀行可能會出現零售不給他們交客戶，自己也找不來客戶的情況，做起來就非常困難。

第二，私人銀行還是在分行的業務和利潤財務之內，沒有脫離分行的支持和管理。所以我們所有的分行都積極地投入資源來進行私人銀行建設。總行通過建立統一品牌、統一工作流程和工作方法、統一產品供應和統一客戶活動等，來形成完整的管理體系，讓私人銀行在各地的服務標準化。

找客戶的工作誰來完成，最好是分支行去做，他們有各種金融業務，有廣泛接觸面，可以把客戶找來。

NBD：剛才您提到，零售部門會把客戶交給私人銀行，這部分占比有多少？

劉建軍：招行本身零售金葵花客戶就很多，現在有超過80萬金葵花客戶，在發現我們的零售服務很給力之后，就會把資金都拿過來，成為我們私人銀行的客戶，通過內部移交，我們的私人銀行客戶絕大部分是這么來的。

NBD：目前中國的私人銀行市場是產品主導，客戶經理賣產品收傭金的模式跟客戶的利益可能會有沖突，怎么解決這個問題？

劉建軍：在成立私人銀行之初時我們就意識到，通過賣產品抽傭金的模式會有一種利益沖突，客戶經理只有不斷讓客戶交易才會有傭金收入。在目前條件下，為解決這個問題，我們一靠理念宣導，一定要有“以客戶為中心”的理念，從客戶角度出發進行財富管理，這才是一個長久的生意，才能助客戶實現家業常青；二靠過程和考核管理，我們對客戶經理的考核是以客戶資產的整體收益率和客戶總資產的增長為考核內容；客戶經理的收入還和客戶收益、客戶流失、客戶滿意度等掛鉤。不以客戶經理的產品銷售規模為考核導向，可避免客戶經理以銷售產品的方式提高業績，從而有效防止了不正當銷售和不顧客戶風險承受能力的激進產品營銷模式。

思考差異化監管

NBD：據了解，工行、農行、交行拿到了私人銀行牌照，有牌照和沒牌照有什么區別？

劉建軍：現在由于沒有差異化的監管政策，在法律上沒有說持照能怎樣。但我覺得“許可持牌”是個趨勢，可以給一些合格的機構發牌照，提高準入門檻，然后進行差異化監管。

NBD：差異化監管對行業而言有怎樣的意義？

劉建軍：沒有門檻的話，會使得從事私人銀行業務的機構良莠不齊，會傷害到行業。客戶聽到私人銀行沒有很高的準入標準，信任感就不行。

從機構到從業人員個人其實都是需要有牌照的。比如說私人銀行從業人士一定要獲得什么證書，或是受過什么處罰就停止幾年的從業資格等。