每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 劉旭 發(fā)自北京    

每經(jīng)記者 劉旭 發(fā)自北京

加盟沃爾沃擔(dān)任銷售公司COO四個月后，付強(qiáng)晉升，擔(dān)綱沃爾沃中國銷售公司總裁兼首席執(zhí)行官一職。同時(shí)，曾與付強(qiáng)共事過的“老搭檔”，原一汽-大眾奧迪銷售事業(yè)部營銷副總經(jīng)理柳燕宣布加盟沃爾沃，任沃爾沃中國銷售公司銷售與市場執(zhí)行副總裁。

國產(chǎn)前夜，沃爾沃將第一項(xiàng)工作選擇在推進(jìn)銷售渠道上，這也正是付強(qiáng)和柳燕的再次聯(lián)手所承擔(dān)的使命。

作為高檔車品牌營銷“操盤手”的二人，能否讓沃爾沃的復(fù)興計(jì)劃看到清晰的藍(lán)圖？——一份看似激進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張計(jì)劃，跟隨著兩位高管如期而至。

“頭把火”指向渠道

作為營銷高手，付強(qiáng)曾被賦予“救火隊(duì)員”的稱號。此次加盟沃爾沃不足4個月，就赴任沃爾沃中國銷售公司“一把手”。他面對的是競爭已經(jīng)白熱化的豪華車市場，率領(lǐng)略顯邊緣化的沃爾沃品牌，實(shí)現(xiàn)2015年銷售20萬輛的中期規(guī)劃。

此前，付強(qiáng)執(zhí)掌北京奔馳之時(shí)，大刀闊斧變革渠道的戰(zhàn)術(shù)已經(jīng)顯露。但是，無奈北京奔馳渠道紛爭，付強(qiáng)鎩羽而歸。離開國企背景的合資公司后，付強(qiáng)選擇了“遠(yuǎn)嫁”沃爾沃。有分析指出，在沃爾沃國產(chǎn)前夜擔(dān)綱重任，付強(qiáng)面臨的市場環(huán)境比北京奔馳更為艱難。

在國產(chǎn)前夕，沃爾沃品牌最需要解決的就是銷售渠道的問題，付強(qiáng)上任之后的“第一把火”也就此點(diǎn)燃。付強(qiáng)認(rèn)為，“渠道是沃爾沃現(xiàn)存的短板，也是進(jìn)一步能夠擴(kuò)大市場占有率和擴(kuò)大沃爾沃品牌影響的關(guān)鍵所在。”

分析沃爾沃渠道的現(xiàn)狀，付強(qiáng)認(rèn)為，目前沃爾沃無論是從整個網(wǎng)絡(luò)的布局，還是網(wǎng)絡(luò)單店的銷量、庫存量、維修存儲量，以及網(wǎng)絡(luò)本身的能力，都“具有進(jìn)一步提升的空間”。

面對未來的規(guī)劃，他提出了沃爾沃渠道布局的“三個一點(diǎn)”，即讓成本再低一點(diǎn)，讓品質(zhì)再高一點(diǎn)，讓規(guī)模再合理一點(diǎn)。

付強(qiáng)說，“通過這些手段就能夠迅速擴(kuò)大沃爾沃品牌在全國的市場覆蓋率，同時(shí)也能通過合理的規(guī)劃和單店的規(guī)模，追求更高的經(jīng)銷商的投資質(zhì)量和店面的質(zhì)量。”

顯然，加速渠道擴(kuò)張成為沃爾沃在國產(chǎn)前夜的必經(jīng)選擇。此前，付強(qiáng)向記者介紹沃爾沃經(jīng)銷商規(guī)劃時(shí)表示，明年上半年將對沃爾沃約20家聯(lián)合品牌經(jīng)銷商進(jìn)行整頓，整體規(guī)劃到2015年沃爾沃4S店增加到250家。

這意味著到2015年，沃爾沃在中國市場的經(jīng)銷商數(shù)量將實(shí)現(xiàn)翻倍。對此，有分析認(rèn)為，在豪華車市場競爭日趨激烈，經(jīng)銷商利潤大幅下滑的市場環(huán)境中，此舉風(fēng)險(xiǎn)可想而知。而這一網(wǎng)絡(luò)數(shù)量，也必須建立在和借助于沃爾沃銷量快速增長的實(shí)現(xiàn)上。

走量車型仍受制于品牌

“這兩年是沃爾沃最最困難的時(shí)期。”沃爾沃汽車集團(tuán)全球高級副總裁兼中國區(qū)董事長沈暉表示，他認(rèn)為，沃爾沃度過得還算順利。同時(shí)在利潤方面，由于歐洲的經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及前兩年在福特旗下的研發(fā)投入不夠，現(xiàn)在在追加研發(fā)投入的情況下，利潤會受到一定的影響。

這也再次強(qiáng)化了沃爾沃將全球增長的重點(diǎn)放在中國市場的決心。沈暉表示，實(shí)現(xiàn)沃爾沃全球利潤的重要的保證之一，就是經(jīng)營好中國市場這一沃爾沃的“主場”。他說，“中國是我們的本土市場，整個價(jià)值鏈都在中國建設(shè)，產(chǎn)品研發(fā)更是加大投入。”

但是，沃爾沃在中國主場的表現(xiàn)并不理想，在豪華車市場維持較高增速之時(shí)，沃爾沃在中國市場卻出現(xiàn)了負(fù)增長。數(shù)據(jù)顯示，今年1~7月，沃爾沃在中國市場銷量同比下滑0.8%，而豪華車市場增幅接近30%。

究其原因，付強(qiáng)認(rèn)為，今年豪華車市場的高速增長主要是由兩方面因素驅(qū)動的，首先是以德系豪華車為代表的強(qiáng)勢品牌的持續(xù)高增長，另外是以捷豹路虎為代表的新興豪華車品牌在中國市場的崛起。而沃爾沃目前的優(yōu)勢并不明顯，因此造成銷量波動。

《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者注意到，在產(chǎn)品層面，缺乏“走量”車型一直是沃爾沃在中國市場趨于邊緣化的主要原因。吉利接手沃爾沃之后已經(jīng)在加大研發(fā)投入，但目前沃爾沃的新車上市步伐還是滯后于對手，其今年7月引入的V60，也不是能夠大

規(guī)模提升銷量的車型。

對此，付強(qiáng)表示，V60還

沒有開始在市場上發(fā)揮很

大的效能，原因在于品

牌，“我們的品牌無論是

在形象方面，還是在品

牌的知名度、影響力方

面，還都有進(jìn)一步提升

的空間”。

據(jù)悉，浙江豪情成

都分公司乘用車項(xiàng)目今

年年內(nèi)即將投產(chǎn)，沃爾沃

S60L和XC60屆時(shí)將成為沃

爾沃“嫁入”吉利之后的首

批國產(chǎn)車型。

“將S60L打造為主流豪

華車是付強(qiáng)必須成功的第一場‘戰(zhàn)役’，沃爾沃需要這一走量車型重返主流豪華車市場。”上述市場分析人士告訴記者。在國產(chǎn)化實(shí)現(xiàn)之后，銷量仍然是沃爾沃的重要考量指標(biāo)。

對此沈暉并不避諱。他說，“目前（沃爾沃的）銷售因?yàn)閲鴥?nèi)價(jià)格戰(zhàn)有所調(diào)整，在我們國產(chǎn)車下線以前，一直把練內(nèi)功作為最重要的工作。而在我們的國產(chǎn)車下線后，銷售將是我們最主要的目標(biāo)。”

在產(chǎn)品規(guī)劃上，沃爾沃集團(tuán)中國區(qū)副總裁寧述勇表示，從未來的車型來講，沃爾沃將會主打S系列，輔以XC系列以及新開辟的SAV系列。在這幾個主要的產(chǎn)品系列上，產(chǎn)品線會越來越長，同時(shí)會出現(xiàn)更高端的產(chǎn)品。

付強(qiáng)分析沃爾沃所面對的市場形勢時(shí)坦承，距離國產(chǎn)車上市的時(shí)間其實(shí)已經(jīng)不是很遠(yuǎn)了，沃爾沃體系的調(diào)整實(shí)際上還需要加速。“因此，無論內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整方面，還是向外界重新詮釋品牌，沃爾沃都需要一種嶄新的姿態(tài)跟消費(fèi)者溝通，同時(shí)，市場留給沃爾沃的時(shí)間已經(jīng)不多。”

·記者觀察

從合資公司高管“輸血”看本土人才戰(zhàn)略

祝賀/文

近日，汽車業(yè)界頻繁傳出合資公司高管層加盟自主品牌車企的消息。職業(yè)經(jīng)理人的跳槽，原本是一件正常的事情，但是在眼下的市場環(huán)境中，對自主品牌企業(yè)來說意義特殊。

首先，從今年的市場環(huán)境來看，對自主品牌乘用車企業(yè)來說并不是最有利的時(shí)期。自去年下半年始，中國汽車市場維持在3%~5%的微增長狀態(tài)，同時(shí)國內(nèi)自主品牌乘用車的市場份額一跌再跌。其次，面對日、韓、德、美等汽車廠商旗下產(chǎn)品的不斷下壓，自主品牌在低端優(yōu)勢領(lǐng)域，如微車、A0級轎車市場上，也開始遭遇到強(qiáng)敵圍攻。同時(shí)自主品牌在向中級、中高級轎車市場突圍的過程中，仍面臨著諸多瓶頸，目前成功突圍者寥寥。

在市場增長放緩之后，各家汽車廠商都開始重新布局兵力、調(diào)整市場戰(zhàn)略。國內(nèi)多數(shù)主流的自主品牌企業(yè)也正在經(jīng)歷這樣的關(guān)鍵時(shí)刻——企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略與合資公司短兵相接。應(yīng)該說，此時(shí)此刻企業(yè)中人員的調(diào)整與儲備更顯現(xiàn)出其重要性。

毫無疑問，引入這些在合資公司擁有高檔車、豪華車品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的高級經(jīng)理人，對于自主品牌企業(yè)來說，大有裨益。他們的管理才能、國際化視野、運(yùn)營品牌的經(jīng)驗(yàn)，都能夠幫助自主品牌提升競爭能力。

高管個人能力在企業(yè)中的作用的確不可小視。2006年，現(xiàn)代汽車集團(tuán)聘請彼得·希瑞爾為起亞的總設(shè)計(jì)師，人們認(rèn)為他“改變了一個品牌的命運(yùn)”。

但事實(shí)上，不能忽視的一個背景是，2000年韓國宣布實(shí)施為期十年的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，要把設(shè)計(jì)作為其工業(yè)立國之本。此后，韓國自上而下堅(jiān)定地執(zhí)行這一戰(zhàn)略，持續(xù)地投資基礎(chǔ)教育、大學(xué)、研究院，投資每家公司的設(shè)計(jì)中心，從方方面面地推進(jìn)設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。直到2010年，韓國真的成為世界設(shè)計(jì)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)國家之一。無論是汽車業(yè)的現(xiàn)代、起亞，還是IT界的LG、三星，甚至服裝界，都能夠顯示出這這一戰(zhàn)略的效果顯著。

因此，與其說彼得·希瑞爾改變了起亞，不如說是韓國的國家設(shè)計(jì)戰(zhàn)略成就了彼得·希瑞爾和起亞。

回想數(shù)年前，國內(nèi)曾經(jīng)出現(xiàn)一波底特律“海歸”潮，一批來自美國福特、通用的汽車技術(shù)專家，服務(wù)于奇瑞、長安、吉利、北汽福田等諸多汽車公司內(nèi)，為自主品牌的技術(shù)提升與追趕國際差距縮小了時(shí)間差。而在與這些技術(shù)專家交流的過程中，他們也多關(guān)注于國內(nèi)“基礎(chǔ)研究”的重要，主張培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)能力提升。

因此，與技術(shù)延襲需要“無縫對接”一樣，管理經(jīng)驗(yàn)的豐富充實(shí)同樣需要時(shí)間積淀，自主品牌的運(yùn)作也同樣需要時(shí)間和文化的積淀。對于中國汽車企業(yè)來說，買得來品牌，買不來制造經(jīng)驗(yàn)；請得來人才，更需要組建英勇善戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。因此，當(dāng)技術(shù)、制造工藝等“硬件”提升的同時(shí)，人才戰(zhàn)略、企業(yè)文化更是不可忽視的“軟實(shí)力”。

從企業(yè)人才戰(zhàn)略所引出的話題，筆者還想到另一件事情。前不久，奔馳在華最大的經(jīng)銷商集團(tuán)利星行與北京的一家職業(yè)學(xué)院北京培黎學(xué)院開辦了首期“訂單班”，即利星行汽車技術(shù)服務(wù)與營銷專業(yè)。有百余名學(xué)員將在未來三年專門為利星行而 “訂制”學(xué)習(xí)。除了基本課程外，利星行培訓(xùn)學(xué)院的教師還將為他們授課。毋庸置疑，這些學(xué)員從職業(yè)教育起步開始，就被濃重地抹上了利星行的痕跡。一家經(jīng)銷商尚且如此重視培養(yǎng)基礎(chǔ)人才經(jīng)驗(yàn)，相信利星行的做法也值得國內(nèi)的自主品牌企業(yè)學(xué)習(xí)。

從眼下來看，自主品牌車企的集體突圍仍然是長期戰(zhàn)略，扎實(shí)的人才戰(zhàn)略或許能夠維系其健康成長。包括汽車業(yè)在內(nèi)的制造業(yè)，需要自下而上地建立人才培養(yǎng)體制，并形成獨(dú)特、優(yōu)良的文化和品牌，才能推進(jìn)中國汽車產(chǎn)業(yè)走向成熟。