浙江世寶作為一家專注于汽車轉向系統研發、設計、制造及銷售的集團化經營企業，近年來市場占有率快速提升。2010年，公司銷售收入躋身全國第四，轉向器產品銷售收入3年復合增長率為34%，配套件轉向節產品3年收入復合增長率為21%。如此快速的增長，離不開公司管理層高超的內外環境理解能力、業務競爭提升能力以及發展戰略規劃能力。

產業環境發展漸佳，浙江世寶持續受益

此次浙江世寶宣布回歸A股，募集資金為新一輪迅猛發展做好準備。回顧浙江世寶近十年來的發展，經濟不斷增長與產業持續優化無疑為公司提供了良好的市場環境，其中，產業成長空間、行業結構調整以及自主技術成長成為必不可少的關鍵要素：

首先，汽車產業仍存大量成長空間。

我國汽車產業經歷連續兩年爆發后，進入平緩增長期，2011年~2012年的年銷量預計在大約2000萬輛的水平震蕩。由于我國汽車行業依然處于成長期，若經濟觸底回升，加上刺激政策出臺，作為剛性需求，我國汽車銷量水平仍將繼續上行。

從分省千人乘用車保有量可以看出，除了北京達到205輛/千人，排名第二的天津，千人保有量只達到北京的一半。一半以上省份還未達30輛/千人。從絕對數與發達國家比較，我國乘用車消費潛力依然巨大。根據344個地級市數據，千人乘用車保有量不到30輛城市比例達到65.7%，超過100輛/千人城市比例只有2%。雖然我國區域經濟發展不平衡，但隨著經濟結構轉型和中西部地區經濟中心建立，汽車消費重點必然轉移，汽車消費空間依然很大。

其次，主流產品承接全球行業轉移。

我國液壓助力轉向器技術已經進入成熟期，而外資正逐漸退出該行業進入電動轉向的競爭領域，海外轉向器企業為了尋求更高的性價比轉而向我國尋求建立生產基地，我國企業正更多進入跨國企業的全球采購體系中。未來具備技術優勢的跨國集團將加大電動轉向的研發和生產，而液壓產品的配套占比雖然呈下滑趨勢，但基數較大，而且還有一部分更新需求，若這部分訂單逐漸轉移至我國企業手中，預計我國企業出口量將快速提升。

第三，自主技術替代進口漸入佳境。

我國自主技術轉向器已經具備進口替代能力，目前我國轉向器自主配套率，商用車達到85%、乘用車為50%。并且已經開始規模進入合資乘用車配套體系，意味著我國轉向器產品技術儲備已經趨于成熟。

合資乘用車領域，上汽集團下屬采埃孚，一汽富奧下屬一汽光洋，韓國萬都設立的萬都底盤為主要配套企業；自主實力較強的包括中國汽車動力系統公司，豫北新鄉動力公司等。可以看出，轉向器行業市場集中度較低，屬于多寡頭的行業，這種競爭格局有利于自主企業發展，在傳統轉向器領域外資企業已經快速收縮，使得有實力的自主企業能夠快速實現進口替代。

內生動力十足，浙江世寶產能研發齊增長促A股回歸水到渠成

可以看出，浙江世寶此次回歸A股，順應了經濟發展及產業變化格局，并且承載著自主技術漸入佳境的動勢，可謂抓準時機順勢推波之舉。不僅如此，作為汽車轉向行業的優質公司，浙江世寶支柱產品——液壓助力轉向器近年來快速增長且有持續的產能擴充需求；更重要的是，長年耕耘的電動轉向產品已過儲備期即將放量增收，看來浙江世寶此次胸有成竹，信心十足。這體現在：

其一，主營液壓助力轉向器快速增長且有產能擴充需求。

浙江世寶的液壓助力循環球轉向器下游為商用車，該產品經過幾年快速增長，目前下游客戶涵蓋一汽、二汽、江淮、南駿的輕、中、重卡系列；福田、金龍的客車系列。液壓助力齒輪齒條轉向器產品下游為乘用車，目前主要客戶涵蓋一汽轎車、東風乘用、江淮、吉利、力帆、奇瑞、川汽野馬等國內整車企業；新增伊朗SAIPA集團的起亞系列車型上量迅速，2011年底SAIPA公司已躍升為浙江世寶第二大客戶。

浙江世寶一直在提升齒輪齒條轉向器的生產能力，其余三種產品2010年后未再提升產能。除了維持產品機械轉向器外，其余三種產品的產能利用率近兩年來一直維持在80%以上的高位，液壓助力兩種轉向器產品產能利用率一直保持在95%以上。公司2011年用自有資金對四平基地、杭州基地、精密鑄件基地進行了產能擴充，預計2012年能夠部分達產緩解產能壓力，滿足訂單需求并帶來收入增長。

其二，電動轉向產品長年耕耘收獲在即營收在望。

經過近10年的儲備期，浙江世寶的電動轉向產品于上半年5月開始量產，下游主要為自主品牌乘用車。公司已經具備量產C-EPS、P-EPS、R-EPS的能力，三種傳輸方式不同的電動轉向可以廣泛應用于多種車型。通過與下游整車企業進行同步開發新車型和改款車型，公司電動轉向已經儲備了一定的車型和客戶，今年有3款車型將批量供應，預計能夠貢獻半年的銷售量。

據悉，浙江世寶此次回歸，募投資金主要用于液壓助力器擴產項目、精密鑄件及加工項目、汽車轉向系統研發、檢測及試制中心項目，良好的內部增長環境無疑為其成功回歸增添了砝碼。

精益生產打頭陣，浙江世寶業務競爭能力個中翹楚

如此快速的增長以及大規模的資金募集、研發擴產，讓人不得不對浙江世寶的生產經營能力捏了一把汗，對此，浙江世寶的管理層充滿了信心，企業常年進行的“三大提升”讓其對于自身業務能力有了充分的判斷。

精益化生產管理顯著提升生產效率。

在大多數企業還忙于拓展市場和加大生產，而疏于關注管理能力提升時，浙江世寶引入先進的豐田精益化管理模式：控制車間設備安置，節省空間，提升工位效率，提高勞動生產率；降低在制品庫存，減少生產環節的庫存量；縮短新產品開發周期，提升產品滾動效率；提高成品率管理等。在生產達到規模化，盈利能力提升到一定程度后，通過精益化管理能夠內生性地提升盈利能力和企業競爭力。

產業深耕提升開發配套能力。

柔性生產線為公司生產多品類小批量產品提供產能保證，同時提高了成本控制能力。目前合作開發的項目將源源不斷為未來的批量生產提供新的訂單，每一年新產品和配套車型的加入將提供公司快于行業的增長能力。到現在，公司已經成功為客戶開發300余種型號轉向器及系統配件，目前在開發的有150余種。

精密鑄件產能、技術雙提升。

吉林世寶成立于2008年，主要生產精密鑄造件和毛坯件。精密鑄造件增長迅速，需求旺盛，預計下游總成企業訂單將逐漸過渡至公司，我國精密鑄件的技術逐漸獲得海外企業的認可，并加大訂單量，預計出口方面也可以獲得有效拓展。由于公司在轉向器相關精密鑄造件方面具備質量、技術、成本優勢，預計將逐漸成為公司重要利潤來源。鑄造件也大量用于內部產品配套，自主配套率提升將提升公司單位產品毛利。

浙江世寶在轉向器行業的深耕細作，積累了近10年的行業研發和生產銷售經驗，專注于汽車動力轉向系統以及精密鑄件的生產，具有穩定的客戶群體；已經實現新產品的同步開發，能夠確保業務跟隨客戶穩定增長。

眼光長遠，浙江世寶戰略規劃凸顯高管經營能力

有了對內外環境和自身業務能力提升的把握，浙江世寶制定了發展戰略為 “穩固液壓轉向器市場，提升精密鑄件市場開拓，以電轉向為長期重點”的三條腿走路方針，在經歷了長時間的快速增長和市場的考驗后，浙江世寶證明了自身發展戰略的正確性和前瞻性，具體來看：

戰略一：穩固液壓轉向器市場。公司將以液壓轉向器為中期重點，致力于穩固原有客戶的基礎上進行品類和車型的擴張，深度挖掘客戶需求，綁定戰略合作伙伴關系。以液壓轉向器為公司支柱產品。

戰略二：提升精密鑄件市場開拓。在精密鑄造件領域，公司具備技術和產能優勢，未來將加大自給率并提升市場開拓能力，國內向總成企業提供配套，海外將承接更多產業轉移的訂單，力爭培養為公司的另一支柱產品。

戰略三：電動轉向為長期重點。電動轉向逐漸替代傳統轉向器的趨勢已定，公司已經具備了技術和量產基礎，將加大研發力度，力爭在電動轉向領域爭得更多市場份額，在產品革命中占領競爭高地。

浙江世寶通過對公司內外部環境的洞悉以及對自身優勢的充分挖掘，描繪出具有長遠眼光的戰略規劃藍圖，運營效率提高的同時逐步提升了整個集團系統性的結構效率。在行業競爭日趨激烈的今天，這些舉措無疑進一步提高了公司穩健增長和擴大市場占有率的實力，得以讓市場長期看好。

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