每經編輯 每經記者 陶力 蔣佩芳 張斯 齊文婷 發自上海 南京 北京 深圳    

每經記者 陶力 蔣佩芳 張斯 齊文婷 發自上海 南京 北京 深圳

經歷了2012年電商業整合，以及資本對電商投資理念轉向自我造血能力之后，2013年對于電商業來說，追求盈利和搶占行業前三的競爭將成為行業主題。

在此主題下，電商業各大佬心態不一：張近東在“趕”、馬化騰玩“潛”、劉強東意“修”、陳年尋“變”、黃光裕求“合”、馬云隱“霸”。而近期蘇寧、國美等先后發起的自我革命，以及京東融資備糧，皆緣于背后的行業生態。

蘇寧欲“趕”：轉型“云商”整合線上線下資源

每經記者 陶力 蔣佩芳 發自上海、南京

在目前電商業爭搶行業前三的比拼中，蘇寧的蘇寧易購處于尷尬位置，是典型的追趕者角色。蘇寧云商（曾為蘇寧電器）董事長張近東決定放手一搏，全面加碼電子商務。

電商業人士分析，雖然蘇寧易購業務范疇已超過京東，但其模式和騰訊、京東等相當雷同，未來蘇寧將面臨創新、整合的雙重難點。

開放平臺尋求盈利點/

繼京東商城宣布融資7億美元之后，2月21日，更名為蘇寧云商集團的蘇寧電器對外詳解了其“云商”模式，并成立線上電子商務、線下連鎖平臺和商品經營三大經營總部。線上電子商務平臺運營負責人李斌晉升為集團總裁助理，這意味著蘇寧電商業務地位在集團架構中正式得到提升。

此次調整彰顯了蘇寧意欲整合線上線下全線資源的龐大野心，張近東發展易購的心情可謂急切。

對于“云商”這一全新概念，張近東解釋，它可以概括為“店商+電商+零售服務商”，核心是以云技術為基礎，整合前臺后臺、融合蘇寧線上線下。

調整后，蘇寧線上電子商務、線下連鎖平臺和商品經營一起并列成為三大經營總部，電商業務正式回歸集團，這證明了蘇寧向電商傾斜的決心。

其中，開放平臺成為蘇寧的重中之重，其線下連鎖店面和易購網站均對外開放，旨在打造成另一個“亞馬遜”。蘇寧為入駐商家提供支付、金融、數據、營銷、托管服務、倉儲物流、云計算等配套服務，且兩大平臺與28個事業部組成 “聯合艦隊”，三方獨立運作、業務之間相互融合。

“開放平臺是一個盈利點。未來主流的品牌和型號仍自己做采銷，一些不太好操作的產品和長尾市場，將由開放平臺來做。”蘇寧易購內部人士稱。

此外，蘇寧進一步將線上線下電器、非電器類產品、定制服務產品、自主產品、售后服務、商業廣場招商與運營等業務納入商品經營類進行統一采購與經營，進一步推進面向集團的大采購平臺和大商品經營平臺的建設。業內認為，此舉有望獲得更多的價格優勢，以及節約成本。

電商行業觀察人士魯振旺認為，蘇寧將“電商”和“店商”融合，說到底還是以門店為基礎發展電子商務。“門店既是蘇寧的優勢，也是解決的重點。如何利用線下的門店整合配送資源和供應鏈，達到線上線下的統一，是整合的關鍵。”

2012年，蘇寧易購總收入為183.36億元，并未達到年初200億元的銷售目標，但是與2011年相比實現了210.8%的增長。而京東商城2012年交易額為600億元，同比增長率為185%。

與京東商城相比，蘇寧易購仍然需要大步追趕。

擴充核心決策團隊/

在此次架構調整的基礎上，蘇寧的核心決策層也出現了變化。在首批高管人員任命中，線上電子商務平臺運營負責人李斌、線下連鎖店平臺運營負責人田睿晉升為集團總裁助理。此外，華北、西南、東北、華南等重點地區負責人，虛擬運營、快遞等新業務負責人進入公司整體經營決策層。

在蘇寧云商副總裁孟祥勝看來，組織調整與人員任命相結合是新年伊始的首要工作，人員到位才能確保云商模式的實施和年度目標任務的分解落實。

為體現蘇寧“超電器化”經營的實際狀況，以及線上線下融合創新，“蘇寧云商”將在視覺形象上啟用全新VI系統。

蘇寧的VI導入采取差異化策略，在集團辦公、行政商務等領域采用大寫字體“SUNING蘇寧”，面向消費者的線下實體店面則采用小寫字體“suning蘇寧”，線上電子商務平臺沿用“suning.com蘇寧易購”名稱。

蘇寧云商副董事長孫為民對此表示，蘇寧VI在門店、廣告等層面的將逐步調整，預計今年“五一”前大約有15~20家Expo超級店會完成形象全面升級。

急補技術物流短板/

蘇寧此番大“手術”，與行業競爭加劇不無關系。

中國電子商務研究中心發布的《2012年度中國網絡零售市場數據監測報告》顯示，截至2012年12月，中國B2C網絡零售市場(包括平臺式與自主銷售式)上，天貓商城以52.1%的份額排名第一，京東商城以22.3%的份額位列第二，位于第三的蘇寧易購市場份額為3.6%。

行業人士分析，與天貓和京東商城相比，易購面臨的挑戰不小，其短板在于技術服務和物流配送。盡管蘇寧有線下上千家門店支持配送，但只能為自營電器類產品服務，而其他品類的商家需要自行解決配送問題，使得送貨時間難以掌控。

以記者體驗為例，在蘇寧易購所購物品中，電器類產品送貨時間約兩到三天，而圖書、化妝品產品需要四到五天，有時同一訂單需要拆分三次配送。

魯振旺指出，訂單拆分配送會增加成本，易購需要與全國各個門店進一步融合，為商家做到一體化服務。像天貓是大平臺、大技術、大數據和大物流策略，京東也有自建物流中心作依托，易購須向前兩家看齊。”

《每日經濟新聞》記者注意到，蘇寧在名稱變更之外，在經營范圍中增加了“國內快遞(郵政企業專營業務除外)”這一項。

按照蘇寧的十年規劃，未來要在全國建設60個物流基地，以及10個針對小商品的分揀中心，蘇寧希望通過建立采購、倉儲、物流的統一架構，支撐易購到2020年3000億元的銷售規模。

家電行業專家劉步塵認為，通過云商戰略，張近東線上線下“兩條腿走路”，有可能實現線上線下通吃。但資本市場人士則擔憂，蘇寧一方面要兼顧實體門店拓展的資金需求，另一方面還要兼顧超過百億元的物流建設資金投入，估計會影響到實際營收。

京東意“修”：解決內部問題加強平臺布局

每經記者 齊文婷 發自深圳

2012年，京東實現快速擴張，交易額從2011年的210億元增長到2012年的600億元。2013年，京東的戰略是“修養生息”。在完成7億美元融資后，京東目前進可沖刺IPO，退可為其“修養生息”戰略儲備糧草。

精細管理完善體系/

2013年1月1日，京東商城集團創始人兼CEO劉強東在內部年會上提出了2013年和未來十年的公司發展方向。京東將通過2013年的“修養生息”戰略，實現精細化管理和運營體系的完善。

劉強東表示，“修養生息”的“修”不是“休”，不是停下來的意思，也不意味著業績增長會變慢。“過去9年，我們平均的增長速度超過200%，在如此高的發展速度下，內部不可避免地產生了一些系統性問題、流程性問題、根源性問題，我們的‘修’就是要通過今年的努力，把過去積累的問題徹底解決。”

他進一步指出：所謂“養”是指對京東的戰略型業務進行持續不斷的投入；所謂“生”，是指京東計劃在整個電商價值鏈和供應鏈服務方面不斷拓展，如在數據領域、金融領域催生出新生業務；所謂“息”，是關掉沒有未來的業務。

物流是京東近年來布局的重心，也是其發展的核心優勢。

截至2012年底，京東商城在全國已建成25個城市倉儲中心，儲備產能每日超過120萬單，囊括六大物流中心、360座核心城市、850個配送站點和300個自提點。

根據艾瑞咨詢發布的2012年中國網絡購物市場數據報告，京東商城居自營B2C市場份額第一，市場占有率從2011年的36.4%提升至2012年的49%。

通過不斷擴大規模，京東提升了對供應商的議價能力和商品毛利水平，實現了控制成本、提升效率。在自營B2C日益壯大時，京東近日開始加強布局電商平臺戰略，謀劃克隆阿里系的成功基因。

劉強東表示，京東于2010年就開始籌備POP開放平臺業務，未來京東將打造成一個電商平臺，甚至成為一個和阿里巴巴完全不同的平臺。

“未來我們所有的業務都要平臺化，陸續開放WEB、物流、信息系統，同時布局金融平臺業務，所有業務都將向社會開放。商業之爭必然是平臺之爭，其背后是價值之戰。”劉強東說。

大零售時代底氣不足/

京東為何要在2013年 “修養生息”，并推行平臺化戰略？有業內人士向《每日經濟新聞》記者表示，京東調整戰略，或為迎接蘇寧、國美“大零售”整合的沖擊。

2月20日，蘇寧電器公告，擬更名為蘇寧云商集團股份有限公司。蘇寧掌門人張近東表示，“店商+電商+零售服務商是蘇寧所要倡導的中國零售的云商模式。”

天使投資人丁辰靈分析指出，未來幾年，電商過去透支的紅利將會逐漸平衡，曾經讓蘇寧、國美頭痛不已的線下店面，可能在未來三年一躍重新變成最大的資產。

“在大零售的競爭中，京東無疑是沒有優勢的。京東不可能在線下開蘇寧和國美那樣的龐大門店，巨資打造的線下物流和倉儲體系在大零售時代底氣不夠。”丁辰靈說。

家電產業分析師梁振鵬向 《每日經濟新聞》記者表示，目前蘇寧在全國一、二線的倉儲、物流、配送體系完全可能對接蘇寧易購的線上訂單服務，未來幾年內，將能夠實現線上、線下的資源共享。

“之前蘇寧實體店與蘇寧易購采取的是兩套完全不同的采購體系，這導致線上、線下產品種類、型號、價格不能同步，目前蘇寧正在力推線上線下一體化，一旦完成，蘇寧將可以對線上線下銷售的商品進行同時采購，從而進一步降低單件商品的成本；同時，線上線下融合還將帶動蘇寧實體店對非電器類產品的采購和銷售。”梁振鵬說。

一旦蘇寧轉型成功，其龐大的資源整合對京東的沖擊可想而知。2013年，京東再次面臨轉型的十字路口。

國美求“合”：雙平臺整合力爭千億銷售目標

每經記者 張斯 發自北京

在電商爭奪戰中已成實實在在落后者的國美，正通過自我革命尋求突破。

去年底，國美宣布了一系列新戰略，其中就包括整合線下門店，預計今年3月份將關閉香港所有國美門店。線上業務方面，去年12月3日，國美將旗下國美電器網上商城和庫巴網兩大電商平臺正式整合更名為“國美在線”，實現后臺統一管理和資源共享。

國美集團高級副總裁、國美在線董事長牟貴先對 《每日經濟新聞》記者表示，國美電商在競爭中沒有出局，整合后的國美在線有絕對的后發之力，實現翻盤。

走雙品牌雙模式之路/

國美電器在電商領域的雙平臺發展模式走了一段彎路，不僅嚴重拖累了國美電器的業績，也讓處于摸索期的電商業務節節落敗。

根據國美發布的2012年業績虧損預警公告，預期截至2012年12月底國美業績仍將虧損，主要由于年內集團銷售收入下滑、租金費用上升和電子商務業務虧損所致。國美2012年前三季度財報顯示，凈利潤虧損6.87億元，而上年同期利潤為17.91億元。

公開資料顯示，2011年，庫巴網全年虧損1.94億元，國美網上商城虧損1.97億元，累計虧損近4億元。2012年上半年，電商價格戰持續不斷，導致庫巴網的虧損狀況加劇，同時國美網上商城也未實現盈利。而曾經的老對手蘇寧，卻在2012年上半年以兇猛的攻勢擠進電商第一陣營。蘇寧2012年半年報數據顯示，上半年實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為17.54億元。而同期國美電器凈虧損5.01億元。

“國美電商戰略上的模糊，導致其落后其他競爭對手不止一步。”電商分析師王利陽對《每日經濟新聞》記者表示，國美的雙平臺戰略是完全錯誤的，在內部溝通上產生了效率低下的問題。他認為，傳統企業轉型電商需要第一領導人的力推，不然會對企業轉型電商形成很大的阻力。正是國美內部戰略的不清晰，導致其遠遠落后于競爭對手蘇寧。

最終，黃光裕做出了整合平臺的決定，至此國美終于清晰了自己在電商領域的戰略方向。

牟貴先曾在整合之日發給員工的一封信中說道，“國美電商不會走重復定位、直接競爭的老路，也不走賣掉庫巴單打獨斗的狹路，而是‘雙品牌+雙模式’的創新發展之路。”

國美難成攪局者/

國美在線正式啟動后，整合后的效力開始有所顯現。去年12月17日，國美在線兩大平臺商品實現信息共享，SKU（庫存量單位）數量突破200萬，整合平臺擁有近8000萬會員。國美預計，巨大的會員數量將為國美在線帶來穩定的收入增量。

為此，國美電器定下了“國美在線力爭要在2015年實現營業規模達到千億元量級”的戰略目標。這意味著，未來3年國美需要增長10倍以上。

牟貴先認為，現在的消費者很難對電商品牌產生依賴，而國美在國內擁有接近1700家門店，已經完成400個物流中心布局的國美在線，將通過強勁的服務和有效的到達率吸引消費者。

“雖然電商的形態是互聯網，但絕對不是傳統意義上的互聯網，而是一個系統的零售工程。”牟貴先表示，“運營一家零售電商企業遠不是建一個網站，導入一些流量就能解決的，國美這樣的傳統零售企業，盡管在切入時機和初期發力強度上略有滯后和不足，但一旦理順，其爆發力是沒有零售基因和經驗的純電商企業無法比及的。”

電商評論員丁道師對 《每日經濟新聞》記者表示，國美有很強的議價能力，如果盡快完成整合，做到開源節流，恢復正常運轉沒有問題，但是2013年實現擴張還是有難度。

王利陽也表示，整合之后的國美在線在內部溝通效率上會大大提高，同時提升服務效率，但想超越蘇寧的可能性不大。蘇寧做電商的決心強于國美，且布局更快。“不過，國美最要緊的不是盲目追趕，而是要有長遠規劃和發展節奏，圍繞自身優勢創新服務。”

電子商務行業資深人士魯振旺表示，目前國內電商格局已經基本確定，阿里系、京東商城和蘇寧易購已經占據了主導位置，國美短時期內很難撬動這一格局。

凡客尋“退”：縮短庫存周期加速轉型品牌電商

每經記者 齊文婷 發自深圳

2012年，凡客自稱是其“起死回生”的一年。

根據艾瑞咨詢發布的 《2012年中國B2C網站交易市場規模報告》，凡客占中國B2C市場份額的1.2%，排名第十。

2011年年終，凡客因為庫存遭遇危機。2012年，凡客總裁陳年對凡客進行了大刀闊斧的調整：包括組織結構調整、人員結構優化、專注產品方向、集中消化庫存等。

“美妝2元起，家居9元起，女靴9元起，毛衣9元起，褲子19元起，羽絨服99元起……”凡客于2012年12月12日進行的名為 “年終瘋搶”的促銷，實際上也是凡客為圖自救而進行的清倉大甩賣。

據陳年介紹，目前凡客的整體庫存周轉天數從3個月以上縮減到不足30天，未來將不靠融資而是靠自身造血實現發展。

事實上，凡客所謂的“新模式”，是指垂直電商向品牌電商的轉化，這在中國的互聯網已不鮮見。

未來，凡客將整合供應商資源，把自己打造成一個類似優衣庫的“商品品牌”。供應商提供未貼牌的商品，加蓋“凡客”的標簽。

目前，凡客正在加速向品牌商的轉型。2012年末，凡客將供應商數量從過去的200家砍到100家，同時增加了速度快、成本低的小型供應商。

據凡客相關人士介紹，目前其供應產品采取 “款多量少快時尚”策略，通過快速反應降低風險，控制產能保證毛利，希望借助“爆款”實現快速翻單。在供應鏈體系方面，凡客爭取最小起訂量，做到快速翻單，在一個月甚至兩周的時間，完成從產品開發到產品上線銷售的全過程。

陳年表示，優衣庫和ZARA有一個共同的點，都是高性價比，而且在渠道上做得都非常成功。作為一個渠道，目前凡客采用這種方式能走下去。

有服裝行業業內人士向 《每日經濟新聞》記者表示，ZARA、H&M、優衣庫幾家潮流品牌的成功，很大程度上是因為做到了庫存的有效控制。“凡客的很多產品都是低價基本款，但是服裝行業和電商行業的性質決定凡客必須為產品的設計成本、管理成本、物流成本、廣告成本買單，要想同時兼顧產品品質和盈利空間，對于一個新生品牌來說，無疑將非常困難。”