每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 謝曉萍 發(fā)自北京    

每經(jīng)記者 謝曉萍 發(fā)自北京

2013年3月20日，騰訊在2012年財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)后公布了一則重要消息：其核心創(chuàng)始人陳一丹卸下首席行政官(CAO)一職，改任公司終身榮譽(yù)顧問(wèn)。

“騰訊創(chuàng)業(yè)過(guò)程中缺少Charles（陳一丹）不可能成功，他為公司的職能體系、價(jià)值觀、文化建設(shè)和公益慈善事業(yè)的付出獨(dú)一無(wú)二，可以說(shuō)，Charles在騰訊完美地詮釋了 ‘首席行政官’的定義。”騰訊董事局主席馬化騰對(duì)此評(píng)價(jià)說(shuō)。

騰訊從創(chuàng)立到現(xiàn)在成長(zhǎng)為4000億元市值的公司，陳一丹在規(guī)范公司發(fā)展、管理方面做出了卓越的貢獻(xiàn)。然而，對(duì)外界來(lái)說(shuō)，這位首席行政官一直很陌生，很少接受媒體的專(zhuān)訪。

3月25日，在深圳騰訊總部的最高樓層，陳一丹約見(jiàn) 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，接受了他卸任前的最后一次采訪。

“這一天，終究到來(lái)了。”陳一丹對(duì)記者發(fā)出感嘆。他表示，在目前騰訊公司職能體系健全，管理架構(gòu)明晰，接班人成熟，決策能力和影響力顯著上升時(shí)，他終于可以放心“交棒”了。

首席行政官的思考/

騰訊的5個(gè)創(chuàng)始股東——馬化騰、張志東、曾李青、許晨暉、陳一丹，曾被譽(yù)為“五虎將”。1999年，5人湊了50萬(wàn)元成立了騰訊公司，而后經(jīng)過(guò)幾輪稀釋?zhuān)隍v訊上市之際，雖然各自所持有的股份只有當(dāng)初的三分之一，但5人的身家均為數(shù)十億元。

按照騰訊當(dāng)年的架構(gòu)：馬化騰是CEO（首席執(zhí)行官），張志東是CTO（首席技術(shù)官），曾李青是COO（首席運(yùn)營(yíng)官），許晨曄是CIO（首席信息官），陳一丹是CAO（首席行政官）。多年來(lái)，5個(gè)創(chuàng)始人保持著長(zhǎng)期默契的合作。在陳一丹之前，只有COO曾李青于2007年6月離開(kāi)，走上了天使投資人之路。

據(jù)騰訊員工透露，在騰訊內(nèi)部，陳一丹和馬化騰被認(rèn)為都是性格很穩(wěn)的人，考慮事情非常清楚、長(zhǎng)遠(yuǎn)。此外，陳和馬也非常互補(bǔ)——馬化騰是產(chǎn)品和技術(shù)的佼佼者，有很多新的點(diǎn)子，而陳一丹很快就能領(lǐng)會(huì)，并從專(zhuān)業(yè)角度提醒實(shí)踐中應(yīng)該注意哪些問(wèn)題，會(huì)涉及哪些法律。

對(duì)此，陳一丹指出，創(chuàng)始人相互都會(huì)有影響。“我們是多角度的不同形態(tài)的組合，很難說(shuō)誰(shuí)能一聲令下，只能說(shuō)每個(gè)人的側(cè)重點(diǎn)不一樣，我覺(jué)得這個(gè)團(tuán)隊(duì)是相互影響的。”

陳一丹說(shuō)，騰訊如今每?jī)芍苡幸淮慰傓k會(huì)，決策這兩周要做什么事情，重要的決策也會(huì)在這個(gè)總辦會(huì)上探討，同時(shí)也會(huì)延伸到其他事情上。

不過(guò)，他們也有迷茫和困惑的時(shí)候。

2004年6月16日，騰訊控股有限公司在香港主板上市。在包括陳一丹在內(nèi)的創(chuàng)始人看來(lái)，上市是騰訊的第一個(gè)挑戰(zhàn)。“不管這個(gè)公司怎么樣，上市不是目的，它只是一個(gè)開(kāi)始。我們?yōu)樯鲜卸吲d，但也有些心慌沒(méi)底。”陳一丹告訴記者，他們擔(dān)心的事包括，騰訊的組織架構(gòu)是否可以支撐其業(yè)務(wù)的發(fā)展？人才如何保證？如果請(qǐng)外面的人，請(qǐng)哪一個(gè)？上市之后每個(gè)季度要做財(cái)報(bào)，數(shù)據(jù)是高管需要思考的問(wèn)題，但又不能為追求報(bào)表的數(shù)據(jù)影響騰訊未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展。“這些，外界都看不出來(lái)。”

在陳一丹看來(lái)，騰訊的第二個(gè)坎是“3Q大戰(zhàn)”。雖然只是一個(gè)觸發(fā)事件，但陳一丹想的并不是事情本身，而是為什么會(huì)發(fā)生這個(gè)事情。“發(fā)生了事情，為什么我們講的話(huà)沒(méi)有人聽(tīng)，這個(gè)時(shí)候就開(kāi)始檢視自己的種種問(wèn)題，又讓我們對(duì)自己很多的不足有些心慌。”陳一丹認(rèn)為，“3Q大戰(zhàn)”觸發(fā)騰訊思考的問(wèn)題是“開(kāi)放”，這是騰訊走向開(kāi)放平臺(tái)的一個(gè)原因。

精心的退隱計(jì)劃/

陳一丹現(xiàn)年僅42歲，但他表示，早在2011年就決定退隱了。

據(jù)他回憶，當(dāng)時(shí)他給馬化騰、許晨曄、張志東等幾位創(chuàng)始人和公司總裁劉熾平發(fā)了一封郵件，正式提出卸任的想法，也提出了“交棒”的時(shí)間。

“有的企業(yè)一直走下去，但創(chuàng)始人是誰(shuí)已經(jīng)不重要了。如何讓騰訊成為百年老店，這是我思考的問(wèn)題。”陳一丹對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示。

據(jù)他透露，2011年他給騰訊高管發(fā)出了想卸任郵件的幾個(gè)小時(shí)后，騰訊的幾個(gè)創(chuàng)始人就聚集到香港利苑酒家的一個(gè)房間做了深入、感性而又理性的討論，一談就是幾個(gè)小時(shí)，直到店家打烊了，他們又轉(zhuǎn)到附近的露天咖啡吧，聊到次日凌晨。

“討論很熱烈，探討都圍繞公司基業(yè)如何長(zhǎng)青進(jìn)行。”陳一丹回憶道，“慢慢地，大家思緒和意見(jiàn)逐漸一致，最終明確了方向，也確定了我放開(kāi)管理職務(wù)的大致時(shí)間。”

根據(jù)設(shè)想，上述時(shí)間規(guī)劃是一至兩年。也就在這一天，陳一丹倒計(jì)時(shí)般地給自己訂出了“變革提升年”和組織架構(gòu)調(diào)整的時(shí)間期限。

2012年5月，騰訊進(jìn)行了自2005年以來(lái)最重要的一次架構(gòu)調(diào)整，從原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制升級(jí)為事業(yè)群制，把現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群，整合原有的研發(fā)和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群，并成立騰訊電商控股公司專(zhuān)注運(yùn)營(yíng)電子商務(wù)。

“過(guò)去十年，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式不斷演化，用戶(hù)用了8~10年才達(dá)到海量規(guī)模。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)增長(zhǎng)的周期將會(huì)壓縮。”陳一丹表示，一個(gè)公司的管理要適應(yīng)外界的變化，最有效的首先是改變組織架構(gòu)。“騰訊新的管理架構(gòu)，就是讓各個(gè)事業(yè)群都能擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，帶著更大的授權(quán)向前沖。”

似乎可以看出，去年騰訊的內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整不僅僅是騰訊為適應(yīng)外部環(huán)境變化的 “再創(chuàng)業(yè)”式調(diào)整，也是陳一丹卸任前“交棒”計(jì)劃的一部分。

陳一丹的第二個(gè)法寶是領(lǐng)軍人。在他看來(lái)，每個(gè)事業(yè)群的大佬不僅是公司的高級(jí)執(zhí)行副總裁，也是各個(gè)事業(yè)群的總裁，他們對(duì)市場(chǎng)的敏銳度、胸懷以及帶兵作戰(zhàn)能力很關(guān)鍵。

陳一丹強(qiáng)調(diào)，騰訊的組織架構(gòu)依然會(huì)遵循同一個(gè)入口、資源的互相配備，保持集團(tuán)協(xié)同共進(jìn)的原則，關(guān)鍵在于如何讓事業(yè)群保持獨(dú)立性，更好地闖出一條新的道路。

從“雙打制”到“盤(pán)點(diǎn)培養(yǎng)制”/

2005年后，騰訊曾經(jīng)將“雙打制”作為公司培養(yǎng)接班人的主要政策。作為多年來(lái)騰訊管理制度的制定者，陳一丹在卸任之際，又與團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)了面向高級(jí)管理層和中間管理層的“盤(pán)點(diǎn)培養(yǎng)制”。“我們希望通過(guò)‘盤(pán)點(diǎn)培養(yǎng)制’對(duì)管理層進(jìn)行全面的盤(pán)點(diǎn)分層考核，通過(guò)規(guī)范、嚴(yán)格的機(jī)制，通過(guò)輪崗和實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)的方式，形成階梯效應(yīng)。”陳一丹對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，“目的就是為了將重要的人才放在最合適的崗位。”

據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者了解，為解決人才匱乏的問(wèn)題，自2005年起，大批職業(yè)經(jīng)理人空降騰訊。所謂的“雙打制”，是指騰訊在重要的管理崗位上常常設(shè)置兩個(gè)人。一方面，兩個(gè)人可以互相協(xié)作，共同推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展；另一方面，兩人合作可減少風(fēng)險(xiǎn)。比如，擅長(zhǎng)產(chǎn)品技術(shù)的馬化騰，匹配擅長(zhǎng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的總裁劉熾平，就是“雙打制”的典型。

不過(guò)，騰訊的員工規(guī)模從2005年的2000人增加到了如今的24000人，業(yè)務(wù)遍及互動(dòng)娛樂(lè)、網(wǎng)絡(luò)媒體、社交網(wǎng)絡(luò)、搜索引擎、電子商務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域。陳一丹也看到，由于騰訊業(yè)務(wù)發(fā)展太快，原本有前瞻性的培養(yǎng)機(jī)制只能勉強(qiáng)跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。

對(duì)于新的培養(yǎng)機(jī)制，陳一丹表示，“希望通過(guò)這樣的方式培養(yǎng)出真正能擔(dān)當(dāng)大任的領(lǐng)導(dǎo)者。”他說(shuō)，總辦每年定期對(duì)人才盤(pán)點(diǎn)，不是開(kāi)一次會(huì)就行了，還要跟每一個(gè)執(zhí)行副總裁確定團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)人、培養(yǎng)計(jì)劃等。

陳一丹在其卸任郵件中提到，對(duì)公司不合理的地方要敢于改革，對(duì)一些明顯影響公司發(fā)展的關(guān)鍵短板要補(bǔ)齊等。對(duì)此他表示，面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，騰訊依然有很多不確定的因素，比如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式的變化，騰訊如何用用戶(hù)群去轉(zhuǎn)化，用戶(hù)接受的狀態(tài)如何都是變數(shù)，騰訊要保持對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的敏銳度，這一點(diǎn)最重要。

“未來(lái)有挑戰(zhàn)性也有機(jī)會(huì)，比如國(guó)際化，以往我們無(wú)論如何嘗試都很難沖出去，但在無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)是可能走向國(guó)際化的，因此要思考如何占據(jù)一定的份額，如何提供服務(wù)。”陳一丹說(shuō)。

“管理的職務(wù)我就交棒了，但我還是會(huì)在公司以創(chuàng)始人的身份和慈善基金會(huì)榮譽(yù)理事的身份，參與到公益的決策和探討。”談及未來(lái)的計(jì)劃，陳一丹對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，他將持續(xù)關(guān)注騰訊的發(fā)展，未來(lái)的關(guān)注焦點(diǎn)主要包括公益、文化教育，其中最為感興趣的是國(guó)學(xué)。