每經編輯 每經特約記者 徐婉玲    

每經特約記者 徐婉玲

瑞士這樣一個缺乏原材料、勞動力和消費人口的國家，為何能出產全球最大的食品集團？帶著這樣的疑問，《每日經濟新聞》記者走入位于瑞士沃韋小鎮的雀巢全球總部，對分管亞洲·大洋洲·非洲（AOA）以及中東區域的副總裁科耐爾·科門納赫爾進行了專訪。

中國市場愈發重要 產品貫穿消費者一生/

這位曾經在中國工作、生活過9年的瑞士人，雖然忙得沒時間學中文，但英中雙語的名片上卻赫然印著他的中文名：胡戈。言語之間，科門納赫爾對中國的喜愛顯露無遺。想來，這份好感可能更因為與他曾領導的大中華區取得的驕人成績有關。

科門納赫爾從2003年6月被派往大中華區任職開始，僅用三年就升職為雀巢香港有限公司干貨食品業務香港區經理。2009年他調往內地出任商務運營總監。直到去年4月，才回到總部出任副總裁。

如今，雀巢在大中華地區保持著每年兩位數的增長，未來集團希望大中華區能繼續保持這一增長勢頭，并成為雀巢的全球第二大市場。“這顯示出中國的重要性，大量的人口為銷售的增加提供了可能性。”他談到，自1993年起雀巢已在中國修建了16家工廠、4個研發中心。“每天有3500萬件雀巢的產品在中國售出，而且售出的90%的產品都在中國本土生產。”

科門納赫爾還為記者回溯了雀巢的歷史。在19世紀的60年代，嬰兒早產率非常高。瑞士籍化學師亨利·內斯利（HenriNestle）在1867年用自己發明了的一種嬰兒食品牛奶麥片治好了朋友帶來的早產兒，從此聲名鵲起。于是，內斯利以自己的名字為產品命名，這就是我們今天所熟知的Nestlé雀巢。

如今的雀巢早已從一個單純的嬰兒奶粉生產商發展為了全球排名第一的食品巨頭，旗下產品種類繁多，從奶粉到保健品，從巧克力到冰激凌，從礦泉水到咖啡。顯然，雀巢的目標很明確，要將產品貫穿至消費者的一生——從出生到年老，從早餐到晚餐。懷著這樣的雄心，雀巢和那些只生產特定種類食品的競爭對手拉開了距離。2012年雀巢的年銷售額已達到了920億瑞士法郎。

本土化也能全球化 食品安全為首要任務/

把產品銷往世界各地時，如何平衡標準的全球化和口味的地方化是雀巢面臨的重大難題。

科門納赫爾表示，這是所有雀巢人都在研究的課題，雀巢貫徹著創意全球化，執行地方化的方針。“所以雀巢采取完全扁平化的管理模式，因為食品有著區域性的特點，而食品和消費者的關系，也是區域性的。”

“你不是問我在中國面臨的最大難題是什么嗎？其實所有的難題都是不分國界的，我在中國遇到的問題，在泰國也可能遇到。如果真要說難，那就是如何準確了解不同地方消費者的不同口味。”科門納赫爾指著屏幕上的笨NANA（雀巢的一種雪糕）興奮地地說：“你吃過嗎？這個雪糕可以剝開來吃喔。現在在亞洲很火，最早是在泰國推出，去年中國也開始大賣。”“還有，我們發現云南的咖啡豆品質非常好，現在也在歐洲銷售了。我想未來，亞洲人的口味會更多地影響到歐洲。”

當記者把話題從食品引到食品安全上來時，原本輕松的氣氛變得嚴肅起來。對食品公司來說，沒有哪一種對公司聲譽的侵害勝過消費者對食物質量的懷疑。

雀巢采取了國際上公認的HACCP系統，這是一套科學、簡便、實用的預防性的食品安全控制體系，涵蓋了食品生產的全過程：包括從原材料獲取到配送和消費。此外，雀巢還有一套成熟的質量管理體系，這個體系不僅在歐洲適用，也被完全復制到了世界的其他地方。為了防止內部質檢人員的疏忽，雀巢引進了一個獨立的外部認證團隊，對質檢人員進行監督，使得他們的行為符合公司內部和ISO的標準以及各項法律法規。

這套質檢系統從農場開始生效。科門納赫爾告訴記者，“以鮮奶為例，我們是直接從奶農手里購買，沒有經過中間商環節。為了保證奶源，其實我們一直在教奶農怎么科學地喂養奶牛，保證原材料的高品質。這樣的結果是，奶農學會了我們的方法，使得整個地區的標準都得以提高。”

擴張并購 尋找雀巢的同類

回顧雀巢的歷史，并購是其擴張的慣用手法。通過并購cailler，雀巢獲得了高端的巧克力品牌，在中國，通過近幾年來的一系列資本動作，并購豪吉、銀鷺、云南山泉、徐福記等品牌，雀巢逐步完善了戰略升級。

一些企業為打入某地市場，不惜收購經營不善的公司，再對其加以改造，以實現盈利。雀巢卻完全走的是另一條路子，他們并購的對象總是那些和雀巢 “類似”的公司——同樣注重營養，同樣市場占先，同樣充滿潛力。收購完成后，再順理成章地讓該品牌沿用原來的模樣、保持既定的口味，以本土化的模樣繼續進攻市場，許多品牌做到了同地區的行業第一。

“以徐福記、銀鷺這兩家企業為例，我們在并購完成后，沒有更換他們的最高領導層，也不會去干涉他們的決策執行。因為一個新的決定應該由當地人來完成，他們才是最了解市場的人。”科門納赫爾解釋道。

“并購的企業在與外資方的合作上，是否有一定難度？”，科門納赫爾回答：“這的確是個問題。國際化與地方化、團隊決策與強勢領導人決策，都有一個摸索和磨合的過程。”“可雀巢在每次的并購談判中，總會提出自己的人事要求吧？”記者追問。科門納赫爾回答“沒錯，我們總是有一個要求：被收購公司的CFO（首席財政官）必須是雀巢的人。”

遵守基本準則 靠創新帶來新增長點/

每天，全球有10億包各式各樣的雀巢產品，在140多個國家和地區流通。在這樣一個原材料極度缺乏，人口稀少缺乏消費者群體的國家，雀巢是如何將商業版圖從沃韋拓展到了全球？

雀巢的成功仰仗于一個非常核心的理念，即“創造共享價值”。科門納赫爾解釋說：“我們可以用一個金字塔形來闡釋，最底部的就是對法律、商業原則和行為準則的遵從，這個是基本中的基本。搭好了這個塔基，我們就能提出更高的要求：可持續化，而這是對未來發展的保護措施。最后，處于金字塔頂層的就是‘創造共享價值’。”

科門納赫爾還強調，創新是關鍵，研發是基礎。“雀巢對研發的資金投入可能是所有食品公司中投入最高的，基本和制藥公司的水平相當了。”在創新和研發的道路上，雀巢正在加速。科門納赫爾介紹，雀巢希望在未來為更多人提供健康的選擇。“隨著全球人口老齡化的加劇，將有無數的潛在客戶群體。我們想為這些人群提供量身定制的營養建議。”

從食品到保健品，雀巢的雄心越來越大。科門納赫爾相信，依靠研發團隊在這一領域的突破，將為雀巢帶來新的增長點。