每經編輯 每經記者 張斯 發自北京    

每經記者 張斯 發自北京

PC巨頭們在“PC已死”的背景下正在面臨產業變革帶來的轉型陣痛，無法自我革命，就會逐漸被行業淘汰，微軟也同樣面臨類似危機。甲骨文CEO埃里森對此就曾直言：“羅馬帝國都會垮掉，憑什么微軟不會？”2013年，微軟將如何在變革中挑戰自我？《每日經濟新聞》記者就此話題分別對話原雅虎中國總裁謝文、《微軟王朝危機》作者姜洪軍、艾媒咨詢創始人張毅、IT評論人士孫永杰，以期在思維碰撞的火花中探尋真相。

微軟新業務:起個大早,趕了晚集/

NBD記者：表面上看，微軟已錯失了移動互聯時代的最佳進攻時機，但實際上卻是“起了個大早，卻趕了晚集”，為何會出現這樣的現狀？

姜洪軍：從公司的發展脈絡看，微軟存在“大公司病”。在大公司中，最賺錢的業務一定是其主要關注領域，如微軟的Windows和Office，而新的業務線在初期都是不賺錢，甚至是砸錢的業務，如移動生態布局。而在大公司內，公司已形成了自己的固有運作規律和管理思維，新業務線未得到特別培養時，就容易被擠壓，且慢慢被忽略掉，從而缺乏創新。谷歌之所以在移動端如此成功，緣于其初期只做互聯網業務，慢慢就做起來了。而相比之下，微軟的搜索業務比谷歌早開展三年，但內部對其的支持資源有限而未獲得充分發展。

這里面也存在公司創新基因的問題，小的公司更富有創新的熱情。在蘋果iPad成功推出后，前微軟副總裁迪克·布拉斯在《紐約時報》上分析為什么這個產品沒有出現在微軟，他認為，盡管微軟當時是全世界最大的IT科技公司，但微軟從來就沒有形成一個真正鼓勵創新的機制，公司文化讓那些有遠見的思想家的努力一次次化為泡影。

最后是時機問題。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇有一句耐人尋味的話，“市場是不成熟的，但有時思想是成熟的。”不管是手機還是平板電腦，微軟皆先人一步，但在1999年時，整個市場還不成熟，而喬布斯比較幸運，在市場成熟時適機推出智能手機和平板電腦，從而助推蘋果終成一方霸主。而微軟則“起個大早，趕了晚集”。

帶著PC味的WIN8遇冷/

NBD記者：微軟曾寄予厚望的轉型之作Win8，為何沒有達到預期效果？

孫永杰：很顯然，微軟Win8的營銷并沒有做到“點”上。現在是酒香也怕巷子深的時代，很多人依然認為Win8只是之前Windows系統的升級產品，市場并不清楚Win8是為體驗PC和平板兩種不同體驗而誕生的創新系統，是微軟希望用一個平臺實現多種體驗的多屏戰略產品。

張毅：Win8系統的定位有點樂觀。對于PC端來說，市場對Win8的期待并不強烈，那是因為Windows過去的XP、Win7系統足以滿足消費者的需求，而且PC市場已黃昏，導致用戶沒有必要去改變。而在移動端，Win8并沒有將自己營銷出去。

NBD記者：微軟在移動端的表現，帶有強烈的PC味，比如移動操作系統的收費、軟件的收費等，然而在移動互聯時代，免費模式成了谷歌成功地實現后來居上的關鍵，微軟能否在移動端改變自己的商業模式？

張毅：作為傳統PC企業，微軟的傳統PC基因決定了其與互聯網公司不同的行為模式，如授權費、移動操作系統的人性化配置不夠等。相較而言，谷歌等互聯網企業的互聯網基因，決定其在構建商業模式想到的就是不向用戶端收費。正是基于企業基因所致，因此在短期內微軟不可能采取免費模式，但微軟必須意識到時代已經改變。

孫永杰：與互聯網公司產生內容消費型的產品類型不同的是，微軟的產品體系對應的是生產力工具，其PC及企業級市場才是核心市場領域。而在智能手機領域，微軟應該取消授權費，從而將相關利潤空間讓利給合作伙伴，以營造生態系統。且目前WP平臺產品的銷量過低，相關授權費收入對微軟來說沒有太大意義，取消授權費卻可以讓更多的廠商使用該系統。

重組未必能救微軟/

NBD記者：如何看待微軟有關重組的轉型計劃？

姜洪軍：在轉型中，與所有傳統PC廠商一樣，微軟也面臨著創新的問題。理論上講，轉型難度比較大。但現在是融合時代，跟著別人節奏玩，可能沒戲，下決心通過重組以整合終端和轉換一個突圍路徑，整體轉型可能更適合現在的市場現狀，問題在于微軟能否具備破釜沉舟的轉型決心。

謝文：上世紀90年代初期，微軟曾說自己是互聯網公司，實際上過了這么多年，微軟在互聯網公司的跟風中仍沒找到互聯網企業的感覺，時下仍在這條跟風的路上做著自己最不擅長的事情。只要微軟還不是一家互聯網企業，所有小打小鬧式的調整或重組，本身并不能全面改變微軟身上的PC味。

NBD記者：微軟在爭奪第三張移動操作系統門票中，做得非常艱辛。值得注意的是，工信部官員在5月30日透露：“中國軟件業下一步發展重點，要努力實現在移動智能終端操作系統的獲得突破，以此為核心來打造自己的產業生態體系。”為什么中國非要做手機操作系統，微軟的現狀能為中國軟件業帶來哪些值得借鑒的經驗教訓？

張毅：我認為微軟的例子明確地告知我們，用戶和市場份額絕對不是用錢就能砸出來的。這里面可以舉兩個業內熟悉的企業，一個是很小的移動芯片公司ARM，其核心是分享合作的態度，最終成為全球移動終端芯片老大，另外一個是安卓，谷歌收購它時并沒有花多少錢。安卓的成功不是因為背后有谷歌，而是其開放的體系。兩個例子都證明適合市場的商業模式才是成功的關鍵。中國軟件業運作移動操作系統，比如阿里巴巴等也做了自己的移動操作系統，且并不缺錢，但是都沒有做起來，本質上說就是沒有找到一種革命性的商業模式助推其突圍，因此中國軟件公司做手機操作系統，關鍵不在于做或不做的問題，而在于怎么做的問題。在沒有想清楚此問題前，警惕盲目硬上。