每經編輯 每經記者 趙春燕 發自北京    

每經記者 趙春燕 發自北京

金業集團的煤炭資產并購案爭議仍在持續，而《每日經濟新聞》記者查詢發現，這場并購僅僅是華潤集團近些年來大跨步并購、向多元化發展邁進的一個縮影。2004年，宋林接替寧高寧擔任華潤集團總經理一職，華潤集團開始進入宋林時代，最近的十年里，宋林延續前兩任的風格，仍舊大舉闊步并購。

宋林時代的多元化

華潤集團的總資產增長迅速，依賴于大舉并購。

2004年，宋林擔任華潤集團董事總經理，2008年任華潤集團董事長。從2004年開始，華潤集團進入宋林掌舵時代，宋延續了前兩任的風格，不斷通過兼并開拓新業務。

2004年，華潤集團控股蘇果并在醫藥板塊重組東阿阿膠；2006年，重組華源集團；2007年，收購錦州電廠及深國投并重組三九集團；2008年，收購江蘇電廠，內蒙、廣東風電廠，收購天津家世界、陜西愛家；2009年，收購珠海市商業銀行，同時入主國投海南水泥；2010年，收購太平洋咖啡連鎖，并整合北藥集團；2011年收購大寧煤礦、江西洪客隆、蒙西水泥；2013年，收購桂林天和藥業。

在近十年的發展中，宋林相繼提出“金融平臺”和“微笑曲線”的資源配置方式。

從2008年，華潤集團設定了7個戰略業務行單元，包括地產、電力、消費品、醫藥、水泥、燃氣和金融，而這7個戰略單元都是依據微笑曲線挑選出。微笑曲線的一頭是顧客端，另一頭是資源端，華潤萬家、啤酒、飲料、食品、銀行、醫藥、房地產都屬于客戶端，是以客戶需求為導向的企業。而這一戰略是基于2008年之后，國家經濟向擴大內需的結構和方向調整的大背景。

針對華潤集團堅持多元化的原因，有業內分析指出，華潤集團一直是中國進出口貿易公司在港澳及東南亞的總代理。改革開放后貿易體制改革，眾多內地企業紛紛獲得自營進出口權，華潤集團的外貿代理地位日益衰弱。因此，尋找新業務成了華潤集團謀求進一步發展的必由之路。此外，華潤集團本身所擁有的特殊背景，使其具有國內并購活動中其他企業難以企及的優勢，故而，通過并購活動展開多元化發展成為了華潤集團進一步發展的道理。

多元化弊端顯現

相比較同類企業而言，華潤集團的多元化跨度及并購力度都是罕見的。自2001年至2012年，華潤集團共投入2000多億元，發展七大主業，其中很多產業從無到有、從小到達，在零售、啤酒、燃氣、醫藥等行業，華潤也建立起了自身的行業領先地位。

不過華潤集團的多元化發展之路并非一帆風順，在業內亦不斷有質疑聲存在。

一位資深跨國公司研究專家曾表示，在國內的跨國企業例如谷歌、英特爾、沃爾瑪等等都崇尚專業主義，比較少多元化。

但是反觀國內，一些大型企業，尤其是國有企業較多地會在發展壯大之后放棄專一化而實施多元化。上述人士分析稱，原因之一是相當一部分國內企業并不在某一特定領域里面具有明顯的技術或者其他方面的優勢，其次就是機會主義。

多元化在給華潤集團帶來收益的同時，亦有諸多問題浮現出來。例如，華潤集團目前已經無法避免多元化公司可能出現的整合困境，華潤集團多元化的管理模式與經營的需要形成的沖突，多元化擴張造成了華潤集團旗下業務地域分布廣、產業跨度大、業務關聯度低、母子公司管理復雜化的困難局面。