每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 蔣佩芳 蔡戰(zhàn)波 發(fā)自上海、成都    

蘇寧云商董事長張近東 

每經(jīng)記者 蔣佩芳 蔡戰(zhàn)波 發(fā)自上海 成都

11月29日，在由《每日經(jīng)濟(jì)新聞》主辦的第三屆中國上市公司領(lǐng)袖峰會上，蘇寧云商董事長張近東表示，蘇寧正在把O2O從概念轉(zhuǎn)向?qū)嵅佟?/p>

從蘇寧易購上線到“蘇寧云臺”發(fā)布再到O2O進(jìn)入實操階段，蘇寧的每一步跨越都給中國的零售業(yè)帶來震動。而今年9月“蘇寧云臺”的發(fā)布對張近東來說有標(biāo)桿意義，他認(rèn)為這是蘇寧正式轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)零售商的標(biāo)志，也是中國零售業(yè)的里程碑。但在競爭對手和有些旁觀者看來，蘇寧寵大的線下資產(chǎn)是巨大的負(fù)擔(dān)，而張近東卻要將這些資產(chǎn)轉(zhuǎn)型成為戰(zhàn)勝對手的“殺手锏”。他認(rèn)為，絕戰(zhàn)見分曉的時間在2018年。

張近東現(xiàn)在是一個創(chuàng)新者，他正以“創(chuàng)業(yè)”的心態(tài)催促蘇寧這輛戰(zhàn)車完成決戰(zhàn)前的準(zhǔn)備。他堅信，憑著他對“零售本質(zhì)”的理解，這場革命性轉(zhuǎn)型的勝利一定屬于他，如同蘇寧之前的轉(zhuǎn)型。

張近東“快”起來了

盡管張近東每周都工作七天。但現(xiàn)在七天對他來說更忙了、忙的事情也與之前不一樣。

一個顯著的特點是今年他的曝光率增多了：今年5月，他赴西雅圖參加了微軟全球CEO大會，之后還拜訪了亞馬遜、百思買。9月，參加了弘毅投資2013年會，在會上做了《蘇寧云商的轉(zhuǎn)型與零售發(fā)展趨勢》的發(fā)言；11月19日出席了蘇寧美國硅谷研究院揭幕儀式并在斯坦福大學(xué)做了一場個人演講。11月29日，赴成都參加上市公司領(lǐng)袖峰會。更多的曝光內(nèi)容則是他通過媒體向外界講述蘇寧的“轉(zhuǎn)型”。

這與他之前的風(fēng)格有所不同。因為現(xiàn)在他是一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領(lǐng)頭人。也有人認(rèn)為他更是一個布道者，通過對自已的“革命”向中國的零售企業(yè)講述互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響，讓他們積極地?fù)肀Щヂ?lián)網(wǎng)。

與他的忙相對應(yīng)的是:6月，蘇寧實行線上線下同價；9月，“蘇寧云臺”正式上線，線上線下資源同步開放；10月，4.2億美元收購PPTV、易付寶和行業(yè)排名前列的廣發(fā)和匯添富兩家基金公司確定最終合作協(xié)議、蘇寧商業(yè)保理有限公司獲批成立、蘇寧銀行名稱獲得國家工商總局核準(zhǔn)；11月蘇寧美國硅谷研究院揭幕.....。今年第四季度，蘇寧云商還將推出“云店”。這一系列動作讓人驚呼：太快了!

而在張近東看來這一切都是水到渠成,是“轉(zhuǎn)型提速、跨越裂變”。在業(yè)界看來，蘇寧之所以如此之快，因為“彎道超車”必須加速。中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖宏表示，互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的高速發(fā)展是推動行業(yè)變革、線下實體商家轉(zhuǎn)型的重要外力。對蘇寧而言，轉(zhuǎn)型變革既有內(nèi)力的推動，但更重要的是電子商務(wù)的沖擊，已經(jīng)直接影響到了其盈利與發(fā)展的能力。蘇寧提出云商概念后的一系列快速動作，顯示出其積極求變、順應(yīng)市場發(fā)展趨勢的選擇，其零售服務(wù)涵蓋的范圍更加廣闊和深入。

張近東在“第三屆中國上市公司領(lǐng)袖峰會上”演講時說到：“早在2008年，我在公司內(nèi)部就明確提出了中國零售業(yè)必須要轉(zhuǎn)型，蘇寧必須要轉(zhuǎn)型。”“未來的零售企業(yè)，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。”

張近東的“零售本質(zhì)”論

蘇寧云商轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)零售商后，人們自然地把其旗下的蘇寧易購與京東、天貓相比。通過公開信息能比的就是銷售額：2012年蘇寧易購銷售額為152.16億元，同比增長210.8%；京東則為600億元，同比增長185%；天貓則達(dá)到502億元，同比增長150%；

但在張近東和蘇寧高管們看來，這些數(shù)字不能比。因為其他都不是真正的零售，不可持續(xù)。對“電商低價”更斥之為“偽命題”。

在弘毅投資2013年投資年會的演講中，張近東說：“零售的本質(zhì)是要在生產(chǎn)商和消費者之間架起一座快捷、便利的橋梁。這里三個要素始終存在：那就是物流、資金流、信息流。零售最終要實現(xiàn)的是將這三流的高效結(jié)合”。“從根本上說，傳統(tǒng)電商模式很難實現(xiàn)物流、資金流與信息流的充分整合，所以，傳統(tǒng)電商的經(jīng)營模式還必須要切合實務(wù)、切合物流，進(jìn)行變革和轉(zhuǎn)型”。在他看來，互聯(lián)網(wǎng)只是一個工具而已，搭一個虛擬平臺就開張不是真正的零售。

如果以此標(biāo)準(zhǔn)來理解零售。京東、天貓至少在物流這方面與蘇寧無法比。中投顧問零售行業(yè)研究員杜巖宏表示，與蘇寧相比，京東與天貓最大的不足在于沒有線下廣闊的實體店支撐，自然在物流方面是其最大的短板。在這一方面，京東早就已經(jīng)意識到并作出了改變，而天貓也正在整合，構(gòu)建覆蓋全國的菜鳥網(wǎng)絡(luò)。零售業(yè)是一個以客戶服務(wù)為核心的行業(yè)，充當(dāng)產(chǎn)品與消費者之間的橋梁，其服務(wù)的范圍應(yīng)滿足客戶資金、信息、物流、產(chǎn)品、體驗等全方位的服務(wù)。

資深互聯(lián)網(wǎng)分析師葛甲則表示，天貓少的就是物流，沒有自己的物流。目前看天貓的物流效率還很高，但是市場化的物流帶給消費者的一定是一個不好的體驗。京東目前來看供應(yīng)鏈上是弱些的，可以稱作是信息流，線下的供應(yīng)鏈?zhǔn)遣蝗缣K寧的；對蘇寧來說，雖然現(xiàn)在排在第三，但是目前來看，往上走的空間還很大。葛甲稱：“一直對蘇寧比較看好，線下是很大，需要改造，只要把線上的體量做到線下的五分之一或者八分之一，基本就可以撬動線下的杠桿了，利用線下帶動線上進(jìn)行轉(zhuǎn)型。”

而對電商間的低價競爭，張近東并不認(rèn)可。他認(rèn)為，用投資機(jī)構(gòu)的錢去打價格戰(zhàn)的模式是不可能持續(xù)的，低價如不建立在核心能力的提高上，而是靠投資人的補(bǔ)貼的價格戰(zhàn)只能是飲鳩止渴。

張近東的“云商”圖譜

如果把蘇寧的云商具體化，將“O2O”模式精確化，就是張近東的“一體兩翼”。張近東在本次峰會上稱：“我們在今年明確提出了以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O(shè)2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺為兩翼的”一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖“。綜合起來看，就是要把我們線上線下的資源融為一體，然后按照平臺經(jīng)濟(jì)的理念，最大限度的向市場開放、與社會共享，從而實現(xiàn)流通領(lǐng)域新一輪的資源重組與價值再造。”

把上面的話細(xì)化后，最后要達(dá)到的效果就是滿足“消費者全局體驗、全域體驗和全需體驗”。在本次峰會上，張近東對“消費者全局體驗、全域體驗和全需體驗”也做了詳盡的詮釋。

他在演講中說：“全局體驗就是滿足消費者突破時空，不同情景，隨時隨地購物的需求”。“將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店。”

“全域體驗就是滿足消費者在售前、售中和售后自由順暢的全流程體驗需求”。“蘇寧將用互聯(lián)網(wǎng)的思維，把優(yōu)化售前、售中和售后全流程用戶體驗提高到全所未有的高度，重組店面、物流、信息流、供應(yīng)鏈和服務(wù)團(tuán)隊在內(nèi)的全資源能力體系，這是對空中的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營最為有效的實體支撐。它解決了在傳統(tǒng)電商形態(tài)下，銷售前臺和服務(wù)后臺割裂，消費者難以獲得連貫的、一致的消費體驗；以及由于各種資源分散導(dǎo)致無法給消費者提供綜合性的、多元性的購物體驗。”

“全需體驗就是精準(zhǔn)理解消費者的所思所想，讓他們能輕松快速獲取所需的商品信息，并方便、快捷地購買。”“蘇寧轉(zhuǎn)型從一開始就站在世界技術(shù)的前沿，聚焦于大數(shù)據(jù)、云計算和智能搜索，捕捉消費者從線上到線下各個場合的消費行為習(xí)慣，并開發(fā)蘇寧自身的社交工具云信、媒介推廣平臺，將消費者急需的商品信息適時巧妙地推送過去，讓消費者的購物體驗更貼心”。

細(xì)心的投資者會注意到，通過張近東的講話可以發(fā)現(xiàn)其對蘇寧轉(zhuǎn)型模式及前景的描述，越到后面，蘇寧的“野心”越來越清晰地顯現(xiàn)在大眾面前。

在今年2月，蘇寧電器(02024，SZ)更名為“蘇寧云商”時，張近東講到蘇寧的新模式表示：“我們用云商來概括蘇寧的新模式，云商的核心是以云技術(shù)為基礎(chǔ)，整合開放蘇寧前臺后臺、融合開放蘇寧線上線下，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)、服務(wù)全客群。云商蘇寧既要做線上，也要做線下；既要做店商，也要做電商，還要做零售服務(wù)商。”

在9月弘毅投資2013年投資年會上，張近東稱，蘇寧的云商模式一是要建立O2O融合的、多終端互動的全渠道經(jīng)營模式；二是要回歸零售的本質(zhì)，建立全資源的核心能力體系；三是建立起開放平臺的經(jīng)營模式；

11月19日，在斯坦福大學(xué)演講時，張近東稱：“在蘇寧全面互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)上就是要按照開放平臺的方式把企業(yè)資源最大限度的市場化和社會化。其中包括把企業(yè)內(nèi)部物流轉(zhuǎn)型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務(wù)能力，以及將對大數(shù)據(jù)深度挖掘的能力向合作伙伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務(wù)商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務(wù)體驗，從而實現(xiàn)商流、物流和資金流的整合。”

而在本次峰會上張近東提出了蘇寧要滿足“消費者全局體驗、全域體驗和全需體驗”。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，通過張近東的幾次講話及蘇寧的近期動作來看，蘇寧越來越來接近“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”的本質(zhì)：“以消費者為中心、利用互聯(lián)網(wǎng)、整合企業(yè)內(nèi)部和外部資源，挖掘消費者的潛力，滿足消費者的多維需求。從而實現(xiàn)企業(yè)本身價值的最大化。”

O2O正從概念變成現(xiàn)實

蘇寧今年推出的“中國首屆O2O購物節(jié)”在張近東看來，其意義不亞于“蘇寧云臺”的發(fā)布。因為在這個購物節(jié)上，蘇寧率先推出了首個O2O標(biāo)準(zhǔn)，即商品統(tǒng)一、價格統(tǒng)一、促銷統(tǒng)一、支付統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一。這是他認(rèn)為蘇寧正在將O2O模式從概念轉(zhuǎn)化為實操的開始。而這個購物節(jié)的效果在他看來是滿意的。

他在本次峰會的演講中說，O2O購物節(jié)當(dāng)天，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人，較去年同期的客流量增長了近四倍，同時產(chǎn)生了巨大的訂單量，僅一個地區(qū)一天的配送量就達(dá)到了兩萬件，創(chuàng)下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購?fù)瑫r在線人數(shù)突破了1200萬，合計PV流量高達(dá)5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍，聯(lián)合PPTV率先推出的視頻團(tuán)購也吸引了上百萬客戶同時在線搶購。

從2010年蘇寧易購正式上線到今年蘇寧首屆O2O購物節(jié)的成功。三年時間，蘇寧從一家傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不可謂不快。這背后還有讓張近東自豪的是蘇寧的文化。

張近東的幾次演講都提到了蘇寧的企業(yè)文化。他在斯坦福大學(xué)演講時說:“蘇寧的企業(yè)文化中有”執(zhí)著拼搏，永不言敗“的信條。我們可以直面挫折，可以承認(rèn)錯誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄，跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了。

很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。轉(zhuǎn)型是掌握新工具、獲得新能力的學(xué)習(xí)過程，出現(xiàn)這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。”

這種堅持讓他對蘇寧轉(zhuǎn)型中存在的問題很“淡定”。

從做電商開始，蘇寧就被“吐槽”。蘇寧易購上線之初，用戶體驗不佳、線上線下互搏被詬病；銷售額比競爭對手差也被人拿來說事；現(xiàn)在轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)零售商，凈利潤大幅下滑又被人問及蘇寧會走向哪里？

這些問題在張近東看來都不是本質(zhì)的問題。在弘毅投資今年的年會上，他只說了句：“雖然其中也遇到了一些困難，但我們始終堅持、從未放棄。通過艱難地探索，蘇寧形成了”一體兩翼“的”互聯(lián)網(wǎng)路線圖“。”

在構(gòu)筑“互聯(lián)網(wǎng)路線圖”中，也讓外界看到了蘇寧文化的另一面：超強(qiáng)的執(zhí)行力：今年一季度，蘇寧再造組織架構(gòu)，由原有的矩陣式組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)群組織，打造線上電子商務(wù)、線下連鎖平臺和商品經(jīng)營三大經(jīng)營總部，蘇寧海內(nèi)外大區(qū)數(shù)量增至60個，城市終端增至200多個，蘇寧總計有3000多名干部得到晉升；緊接著在6月份，推出“雙線同價”；9月發(fā)布“蘇寧云臺”；10月在收購PPTV之后11月就推出首屆O2O購物節(jié)；11月“蘇寧硅谷研究院”揭牌等。

張近東在讓蘇寧轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)時，也在給蘇寧的文化“更新”。上述組織的變革和動作只是文化更新后的結(jié)果。他在斯坦福大學(xué)的演講中提到：“所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊的文化。因為只有文化上的轉(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動力。企業(yè)處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業(yè)運用不同的技術(shù)工具，會形成不同思維文化的定勢。所以，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，企業(yè)文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化特征是注重用戶的體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業(yè)氛圍促進(jìn)創(chuàng)新。”

離張近東認(rèn)為的決戰(zhàn)年--2018年還有五年時間。在蘇寧過去23年發(fā)展史中，這五年不算長，能否讓“三流”完全高度融合為“一”，成為蘇寧云商的“殺手锏”，競爭者在冷言，無聊者在起哄。今年50歲的張近東在催促著蘇寧云商這輛戰(zhàn)車左沖右突,去往那決戰(zhàn)的時刻。