每經編輯 每經記者 楊羚強 發自上海    

每經記者 楊羚強 發自上海

日前，瑞安房地產（00272，HK，以下簡稱瑞房）行政總裁及董事總經理李進港意外辭職。

《每日經濟新聞》記者注意到，2013年瑞房超額完成銷售目標，銷售額較2012年增長近一倍。在取得如此優異的成績之后，為何瑞房管理層“一把手”卻黯然離去？

答案其實并不難找。李進港離職后，瑞房宣布重組高管構架。由董事局主席羅康瑞領銜的瑞安房地產發展有限公司（瑞房子公司）的執行委員會，將擔負瑞房主要的管理及決策角色。同時，瑞房已經在制訂新的“三年計劃”，根據計劃，未來的瑞房將是一家純粹的房地產開發經營公司，主要任務是“專注通過精確地執行加快建設交付”。

某種意義上而言，李進港的辭任，不僅意味著羅康瑞將回歸端房一線，還代表著在李進港任職期間未能完成的變革“風暴”，將以更快的速度推進。

效仿內地房企“高周轉”/

《每日經濟新聞》記者注意到，去年11月，瑞房旗下上海瑞虹新城的3號地塊動遷完成。該地塊創造了上海動遷速度的最快紀錄，從動遷開始到最終完成只用了兩年時間。而在地塊交付僅1個月后，上述項目就已經開始動工。對于向來以“慢”著稱的香港房企來說，這種速度可以說是非?！翱臁绷?。

根據瑞房方面公布的數據，公司2012年賣出的全部物業合約總面積不過26.4萬平方米，而2013年賣出的合約面積超過62萬平方米。除了合約銷售面積的大幅增長，瑞房的竣工交付面積也大大提升。半年報顯示，瑞房將在2013年交付74.7萬平方米的物業面積，而在2014年交付的面積會達到147萬平方米。

事實上，自李進港任職行政總裁，羅康瑞退居幕后開始，瑞房就一直在嘗試變革，以提升開發節奏和經營效率，希望公司能像內地房企那樣實現“高周轉”和快速增長。

為了加快周轉速度，過去3年里，瑞房一直致力于大結構變革，其一就是拆分其全資子公司中國新天地，以減輕瑞房的資產負擔，使其能夠實現快速銷售、快速周轉；其二是加強以項目為本的管理，實現高效率的決策。

為了實施上述計劃，瑞房嘗試過很多結構變革，比如成立“標準化產品線”、“定制化與一站式服務”和“項目成本控制與開發進度管控”等跨職能小組，但是并未取得實效。公司在2010年的存貨周轉率為0.33，而去年這一指標降低至0.21。

李進港的部分改革，雖然加快了項目的施工速度，卻并沒有解決瑞房如何根據市場需求的變化，迅速調整產品結構的問題。去年3月，羅康瑞曾通過視頻向股東致歉承認，未能察覺內地房地產市場2008年以來發生的某些變化。

事實上，瑞房也發現，其項目運營層面上的靈活性欠佳。在李進港離職之后，項目的權限將得到極大的擴大。根據瑞房方面介紹，公司未來將管理權責下放至項目董事會，全面負責管理項目開發和業績，各個獨立小組可以根據項目進度及市場情況調整策略，加強項目自主權，加快項目開發。為了提升項目的開發速度，瑞房還專門設立了執行委員會。

三大難題待解/

然而，僅僅通過公司管理和業務結構的調整，瑞房的管理層要想完成李進港在其任期內未完成的“變革”，可能并不容易，至少會在三個層面遇到“攔路虎”。

第一個難題是，瑞房早年簽訂協議的舊改地塊動遷緩慢。比如，翠湖天地4期用地截至2012年底已經完成了85%的拆遷，但截至2013上半年，拆遷進度仍是92%，即半年才推進了7個百分點。同樣，瑞虹新城2號和9號及10號地塊的動遷速度也很緩慢，據公司披露，截至2012年底，上述三幅地塊已經完成了76%、83%和77%的動拆遷，而截至2013年上半年，上述三幅地塊的動拆遷進度仍維持2012年底時的水平。雖然，去年下半年瑞房的舊改項目有所加快，但是能否從根本上改善公司的資金周轉率還有待觀察。

除了舊改項目動遷緩慢，中國新天地獨立拆分上市的進度，也將影響瑞房的周轉速度。盡管公司早在2012年初就提出將中國新天地單獨拆分，并于2013年3月成為瑞房旗下完全獨立運營的全資附屬公司，但是直到2013年10月，拆分上市才獲實質性推進。

不僅如此，瑞房的高周轉可能還會面臨政策限制。中房信研究總監薛建雄告訴 《每日經濟新聞》記者，內地部分房企之所以能實現“高周轉”，部分原因是這些企業在嚴厲的監管下，在審批流程中走了 “捷徑”。但是，像瑞房這樣作風嚴謹的港企，想要利用一些政策空檔，難度很大。

此外，瑞房內部的管理架構也有待優化成熟。薛建雄指出，2012年底，瑞房遇到了無房可賣的尷尬，且開發的戶型不符合市場需求，根本原因是其內部管理上的問題。

很多開發商的營銷經理對于市場需求很了解，但這些開發商最終沒有推出適銷對路的產品，其中一個重要原因就是工程經理缺乏服務意識，不能按營銷經理提供的信息對產品進行改造，最終導致產品滯銷。

此前，世茂地產為了解決這一問題，曾經對管理架構“動手術”。首先，給負責項目的總經理提出了項目銷售指標，只有同時完成銷售業績和工程目標，項目總的任務才算完成；其次，各區域的營銷總監必須同時接受各區域公司項目總經理和集團營銷總經理的雙重領導。正是因為上述管理架構的調整，世茂房地產才能在2012年和2013年連續推出一系列適銷對路的小戶型產品；才能在項目開盤，就建好大面積的展示樣板區；才能先建配套，后賣住宅，實現毛利率和銷售規模雙雙增長。

瑞房同樣需要調整架構，以實現產品開發的適銷對路。對此，瑞房方面透露，執行委員會將起到這樣的作用，未來會在每兩周一次的定期會議上作出項目及銷售策略決策。