每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 尚希 發(fā)自北京    

每經(jīng)記者 尚希 發(fā)自北京

轟轟烈烈的風(fēng)暴襲來，風(fēng)暴眼是最平靜的地方。上周五（9月26日），當(dāng)萬科總裁郁亮坐定，未等發(fā)問，他開始接著講述自己去年夏天留下的命題。這一年，萬科試圖改變的決心驚人，從百度到騰訊，再到淘寶、旅游網(wǎng)站都出現(xiàn)了萬科身影。但外界最想知道的是，身居風(fēng)暴眼的人在想什么？

“是無知。”對于萬科轉(zhuǎn)型之路最大阻礙，郁亮用三個字回答。郁亮首次披露了萬科未來發(fā)展業(yè)務(wù)規(guī)劃，第一塊依然是傳統(tǒng)住宅開發(fā)，另外兩方面是消費體驗地產(chǎn)以及產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。他還談了一個很難激發(fā)資本市場熱情的理想——健康。郁亮將標(biāo)準(zhǔn)鎖定在員工能夠健康快樂地工作。在他看來，“健康組織”也希望整個公司是很健康，很有活力。

重視互聯(lián)網(wǎng)營銷/

萬科究竟還能做些什么？轉(zhuǎn)型路上這也許是被問到頻率最高的問題。“城市配套服務(wù)商”的思路早已被外界熟知，但它背后又需要哪些業(yè)務(wù)板塊來支撐？

在接受包括 《每日經(jīng)濟新聞》在內(nèi)的媒體采訪時，郁亮首次披露了萬科未來發(fā)展業(yè)務(wù)的規(guī)劃。“主要是三方面業(yè)務(wù)，第一塊依然是傳統(tǒng)的住宅開發(fā)，另外兩個方面分別是消費體驗地產(chǎn)以及產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。”郁亮說道，未來十年，這個業(yè)務(wù)還有很大發(fā)展的空間，而且可以預(yù)計，未來十年萬科住宅業(yè)務(wù)依然會占大部分比重。

“白銀時代”的萬科并沒有忘記做住宅的初心。在郁亮看來，住宅市場遠(yuǎn)沒有到頭，在研究“90后”購房習(xí)慣的同時，1億進城農(nóng)民工的購房需求更值得研究。

“現(xiàn)在我們大部分關(guān)注白領(lǐng)等普通購房人的住宅，但會發(fā)現(xiàn)部分藍(lán)領(lǐng)的收入已超過白領(lǐng)，很多工地工人的收入每天達到三四百元，他們所需要的房子有什么不一樣嗎？我們還沒有研究過。”郁亮如是說。

市場似乎并未被鎖死，但關(guān)鍵是要學(xué)會找到打開市場的鑰匙。郁亮堅信這樣一句話：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。“一個企業(yè)做成功，并不是因為哪個精英，而是因為這個時代，當(dāng)一個時代過去，新的時代開啟，不改變活法怎么能跑出來。”他想得很明白，住宅市場雖然并沒有走到終點，但如果還是墨守成規(guī)，那便是給自己畫上了句號。

網(wǎng)絡(luò)是萬科嫁接在傳統(tǒng)住宅產(chǎn)業(yè)開發(fā)領(lǐng)域的“新鑰匙”。今年8月，萬科聯(lián)手淘寶推出了購房優(yōu)惠活動，淘寶用戶過去一年在淘寶上花了多少錢，在全國25個城市部分萬科樓盤購房就享受多少錢的購房優(yōu)惠。此活動一出，贏得“淘寶控”們的歡呼。”

那么，效果如何？“一個月的時間，23個項目售出房源總金額超過13億元，平均每人抵款4.2萬元左右。如果不是這個手段，客戶也許不會買我們的房子。”雖然通過這樣的方式挖掘客戶的比例僅占5%，但這是額外新增的客戶。

談起互聯(lián)網(wǎng)營銷思路，郁亮熟門熟路，“互聯(lián)網(wǎng)告訴我們一個道理，尤其要對客戶好，如何找到客戶也非常關(guān)鍵，并且不能完全把找客戶的事情交給別人，任何時候萬科都必須掌握自己的客戶在哪里。”

授權(quán)區(qū)域一線/

郁亮表示，除了住宅開發(fā)，萬科未來業(yè)務(wù)的另外兩個方面分別是消費體驗地產(chǎn)以及產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。其中，消費體驗地產(chǎn)包括生活中心、社區(qū)養(yǎng)老以及旅游度假地產(chǎn)。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)則包括寫字樓、大型會展中心、物流地產(chǎn)這些為城市發(fā)展服務(wù)的業(yè)務(wù)。

“其實今年壓力很大，但壓力不是來自于賣房子，而是不斷的創(chuàng)新。”萬科集團高級副總裁、北京萬科總經(jīng)理毛大慶直言，我們也能清晰地看見消費者的狀態(tài)在發(fā)生改變，新業(yè)務(wù)的接踵而至挑戰(zhàn)重重。

裂變不僅是在外部市場，萬科內(nèi)部也在發(fā)生一系列的革新，郁亮把其稱為“瘦臉”。“萬科進入千億的時候我把總部的人減掉了40%，我就是擔(dān)心頭大身子小，所以充分放權(quán)給分支機構(gòu)。”郁亮透露，從明年開始四個區(qū)域總部將不再是派出管理機構(gòu)，而是變?yōu)槭聵I(yè)部，這也意味著總部將更充分地授權(quán)區(qū)域一線。

“瘦臉”的效果是，一線公司已經(jīng)開始不依賴于總部獨立創(chuàng)新，“因此我們更堅定把組織做成扁平化的架構(gòu)，更多的力量交給區(qū)域自己做決策。”

今年5月，代表萬科事業(yè)合伙人集體的深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè) （有限合伙）（以下簡稱盈安財務(wù)）在二級市場以約3億元購買3584萬股萬科A，占萬科總股本的0.33%。根據(jù)公告，盈安財務(wù)此次購買萬科股票的資金中，其中一部分來自萬科事業(yè)合伙人集體委托管理的經(jīng)濟利潤獎金集體獎金賬戶，剩余為引入融資杠桿融得的資金。

這意味著，繼項目跟投制度之后，萬科的事業(yè)合伙人持股計劃也正式啟動。伴隨這一計劃的落地，萬科的事業(yè)合伙人制度已全面展開。

“事業(yè)合伙人的實現(xiàn)是希望每個人不僅是為公司打工，也是為自己工作，共同創(chuàng)造、共同承擔(dān)分享。”郁亮告訴《每日經(jīng)濟新聞》記者，就半年進展來看，還是比較順利。根據(jù)萬科在9月23日發(fā)布的公告，盈安財務(wù)再購入公司4435.69萬股，占公司總股本的0.4%。

伴隨著事業(yè)合伙人制度的建立，郁亮賦予萬科新的理想——健康組織。郁亮解釋稱，“一家好的公司并不是用業(yè)績用利潤率來檢驗是否成功，我們希望公司不僅在員工的身體健康方面成績很好，也希望整個公司是很健康，很有活力的。”

但如何去實現(xiàn)健康組織？又該如何將其轉(zhuǎn)化為公司業(yè)績？郁亮將這一命題的答案留到了明年。