每經編輯 每經記者 趙娜 發自北京    

每經記者 趙娜 發自北京

京東、阿里巴巴的相繼上市，意味著中國在“購”領域的互聯網化入口之戰基本結束，創、投雙方轉向尋找下一個大的入口。

中國有句古話——民以食為天。具備龐大體量的“吃”自然成為互聯網獵手們眼中的獵物。4月國外在線外賣公司GrubHub、JustEat等先后高溢價IPO，讓市場看到了行業的價值。在此助推下，阿里巴巴、百度、美團、大眾點評等巨頭紛紛加碼，在線外賣市場的圈地之爭迅速展開。

在線外賣行業的商業價值僅限于外賣嗎？顯然不是，其最大的價值在于參與公司通過外賣這個品類來布局社區商業入口，這也是在線外賣行業從業者口中的未來。

近期，外賣平臺到家美食會、易淘食分別獲得數千萬美元融資，將正在進行中的外賣O2O圈地大戰繼續推向高潮。

如果說團購的低價模式難以獲得商戶層面的長期“捧場”，外賣O2O正因市場前景廣、受資本青睞、巨頭入局和競爭加劇等原因受到關注。

有行業觀察者在接受《每日經濟新聞》記者采訪時稱，在這場大戰中，百度外賣等巨頭的服務模式較單一，流量是主要賣點；而以美團外賣、餓了么等為代表的中型平臺之爭有望影響行業格局。

中型平臺競爭加劇或將改變格局/

今年5月，餓了么獲得來自大眾點評網與既有投資人的8000萬美元投資，雙方稱將在餐飲外賣領域的商戶數據、外賣服務與平臺流量三維度對接整合。彼時，大眾點評網副總裁姜躍平表示，餐廳類型與檔次千差萬別，外賣業務的擴張難度不比團購低，諸如下單體驗和物流配送等因素都會影響用戶體驗。O2O分析師黃淵普稱，與大眾點評合作后，餓了么的直接競爭對手已由獨立外賣網站轉向淘點點和美團外賣等拼流量的平臺。

日前，在接受《每日經濟新聞》記者采訪時，黃淵普對外賣O2O行業格局描述道，百度外賣進入市場較晚，從其發展形態和現有規模而言，與阿里巴巴（以下簡稱阿里）的淘點點暫時無法比肩。對于這些大型平臺來說，外賣業務可視作百度和阿里的一種業務擴張，嘗試成敗對主業影響很小。相比而言，美團外賣、餓了么等正處在由中型平臺成長為大型平臺的加速階段，外賣業務具有重要的戰略性意義，二者目前都在加強縱深部署，對獨家商戶的爭奪已愈演愈烈，未來對行業格局也將產生一定影響。

“美團和大眾點評對戰略重心的選擇上，發生了明顯的不同。”黃淵普分析稱，眼下美團側重抓用戶，正經歷品牌再定位，希望在大眾消費者心中由團購網站轉變為生活消費平臺；大眾點評對用戶的培養已相對成熟，但對商戶端的挖掘有待強化，接連收購ERP廠商的原因之一便是增強與商戶的粘性，把連接關系往下游沉淀。盡管此舉初衷很好，但與ERP廠商的數據對接過程尚存在挑戰。

自建物流體系成“必要條件”/

外賣O2O市場的盤子有多大？國內玩家正群雄逐鹿，國外已有人嘗到了甜頭，如美國的GrubHub和英國的JustEat目前均已IPO，GrubHub目前市值在28億美元上下。

《每日經濟新聞》記者留意到，國內外賣O2O市場主要分為兩種運營模式，即信息提供型和物流配送型。其中，信息提供型平臺有點我吧、美餐網、餓了么等；物流配送型平臺有生活半徑、到家美食會、易淘食等。隨行業逐漸發展，上述模式的劃分界限正變得模糊：餓了么開始自建配送團隊，點我吧則采用自營配送和商戶配送并行，生活半徑承接了百度外賣和美團外賣上部分商戶的訂單配送工作。

易觀國際分析師劉夢蕾對《每日經濟新聞》記者表示，兩種模式從不同角度切入外賣O2O市場，信息提供型平臺的體量較輕，著力于地推團隊對商鋪的吸納以及線上用戶流量的獲取；物流配送型平臺體量較重，發展商鋪、用戶的同時，還要建立服務效率與質量管控十分復雜的配送體系，需要企業分出極大精力經營。從該角度看，市場發展不成熟時，部分平臺商會把配送服務交由線下商鋪或第三方配送體系完成，當市場發展逐漸成熟，“必然有廠商逐步切入配送服務，以獲取更好的用戶體驗，博取更大利益。”

黃淵普補充稱，單提供訂餐信息而不負責參與配送環節，不僅無法把控服務質量，更不足以形成交易閉環。從行業的長遠發展角度著眼，信息提供和物流配送兩環節必須配合，且配送環節起到外賣平臺與商戶、用戶兩端直接溝通的作用。未來上述模式的融合趨勢或將更明顯。

值得注意的是，他點出，對于外賣O2O業務，自建物流配送隊伍在國外非必要條件，在國內則是繼續發展的必要條件，形成此種差異的原因包括：用戶和商戶的接納程度、付費習慣以及第三方物流的專業程度、訂單承載量、服務時效與質量等。此外，從信息可視化程度來看，GrubHub已可通過APP內置地圖向用戶實時展示配送員所在位置，國內的外賣平臺盡管也有意加強信息可視化，目前仍有較大完善空間。

線下團隊將成PK重點/

據億歐網報道，近期一家叫“挑食”的火鍋外賣配送平臺獲得數百萬元天使投資，特點是先通過自有配送團隊到餐廳取餐并配送，再通過提供餐前擺桌、餐后餐具收回等一系列服務向用戶收取服務費。

談及這種以某一細分食物領域切入市場的做法，黃淵普對《每日經濟新聞》記者表示，如果只專注這一塊市場的發展，想象空間有限，“注定是‘小而美’”，最終或還是要回歸大眾市場以謀求更大發展。考慮到能夠接受這種消費方式的用戶通常擁有一定的經濟實力，后期線下團隊如建設完善，也有可能在已了解用戶需求的基礎上，做與社區O2O相關的事。

他分析道，目前外賣O2O的商業模式面向2B（商戶）和2C（用戶）兩端都有收費。具體來看，用戶端可能會收取一定的配送費；商戶端則主要收取訂單傭金、商鋪入駐費、廣告費，如該平臺同時負責配送，也會向商戶收取一些配送費。未來當行業格局逐漸集中、出現“大玩家”時，純粹“販賣”流量的信息平臺缺少核心競爭力，生存空間將被進一步壓縮。

黃淵普認為，由于信息提供型和物流配送型兩類模式在發展路徑上差異明顯，前者是 “先廣后深”，后者是“先深后廣”（廣度即城市覆蓋量，深度即單個城市的密集度）。在商業模式逐漸趨同的背景下，往下的比拼將主要集中在團隊能力這一指標上，換言之，正是因為上述路徑在操作思路和對市場的認知程度上存在區別，導致真正既懂擴張又能深扎的人太少，業內相互挖人的現象普遍，“現在已經到了‘搶人’的階段”。

劉夢蕾也稱，眼下外賣O2O市場逐漸形成規模，如何抓住用戶和商鋪在線下餐飲業的需求點并提供全范圍的服務，將是各平臺決勝市場的關鍵，扎實的線下團隊則是支撐發展“不可或缺的因素”。

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從業者說

外賣O2O爆發年：劍指社區商業入口

每經記者 葉書利 發自北京

IT圈內不少人有個共識——IT圈內下一個產生“淘寶級”體量的領域在O2O，而在看得見的未來，最大的機會可能在外賣O2O。

事實上，今年以來，阿里巴巴、百度等巨頭以及餓了么、美團等紛紛在外賣O2O領域跑馬圈地。

對于參與者來說，外賣O2O的最大商業價值在“外賣”嗎？《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）獨家專訪了餓了么聯合創始人康嘉，站在從業者的角度梳理外賣O2O行業發展的過去、現在和未來。

兩種增值價值支撐外賣O2O/

NBD：外賣本身是個老業態，為什么今年外賣O2O行業突然爆發？

康嘉：首先是技術推動。因為外賣O2O的行業，B端的餐館比較散，而C端用戶也同樣散，移動互聯網則可以將兩端的碎片化進行有機對接。其次，有創業公司在探索中將相關商業模式做出來了，且國外的同行如GrubHub、JustEat等在4月相繼上市，引發創業、投資雙方對這塊市場的極大關注。在此背景下，阿里巴巴、百度等巨頭的介入，則助推了這股熱潮。

此外，2010年起的團購對B端商戶的市場教育等也是輔助作用。

NBD：外賣O2O的爆發是否與這個行業本身的特性有直接關系？

康嘉：今年伴隨阿里巴巴、京東等相繼上市，基本宣告“購”的互聯網化工作完成了，在此之下，大家自然會去思考下一波互聯網化問題，包括“吃”在內的生活層面的行業互聯網化成為焦點。

值得注意的是，O2O領域中最大的一塊就是餐飲，畢竟中國大街小巷最大的一類線下網點就是餐館。

規模大、剛需、高頻次消費，以及大家覺得一個入口具備極大的戰略價值，因此外賣O2O就自然成了兵家必爭之地。

NBD：在線外賣對B端和C端的價值有哪些，以支撐其可持續存在的合理性？

康嘉：概括而言，在線外賣主要存在兩種價值增值。

首先是信息的價值。外賣本身就存在一個“訂”的過程，相應就存在一個信息不對稱的天然屬性。比如對用戶端來說，傳統外賣主要存在以下4個痛點：在訂餐叫外賣時，用戶找不到足夠多的外賣店信息；手中已有的菜單未及時更新信息；打電話訂餐時經常占線而浪費時間；電話接通后，方言差異等導致溝通不暢等。

對于B端來說，也存在不少問題，如因店面的空間位置所限而導致的覆蓋面不夠、相關優惠促銷信息難以直接且全面地送達用戶端等。通過互聯網這個信息平臺，可以有效地攤平B端及C端的相關信息鴻溝，從而提升B端與C端間的溝通效率。

其次是工具的價值。簡單地說就是，在線外賣以互聯網替代電話后，用戶可以隨時隨地訂餐，突破了時間與空間兩個因素帶來的相關限制。

NBD：可否以餓了么為個案，介紹一下目前在線外賣市場的客戶群結構情況以及未來新增客戶群？

康嘉：餓了么的第一批客戶是在校大學生，第二批主流客戶群是CBD商圈白領，其中前者占比在六成以上。目前整個行業的客戶群結構也差不多以這兩種人群為主。

目前餓了么開始在一二線城市嘗試開拓社區市場，比如CBD上班的白領，晚上會回到社區，且周末時的生意最好。

客戶群年齡結構上總體以年輕人為主，其中18~30歲的年齡段人群占比在七八成以上。

在可預見的未來，客戶群結構可能不會發生很大改變。總體來說，可能未來上述兩個主要客戶群的占比會適度下降，原因有三：一是公司有意開拓其他的人群；二是伴隨外賣O2O行業標準化及服務提升，客戶群覆蓋面也會隨之擴大；三是隨著時間的推進，目前這批主流客戶群年齡的增大和習慣的延伸，在線外賣的客戶群也會隨之擴大。

對于整個外賣O2O行業來說，最有待挖掘的客戶群可能是老年人群體。現在市場開拓的主要障礙是使用習慣，以及老年人對外賣的品類要求與上述兩大主流客戶群存在極大不同。

三階段變身“一公里微電商”/

NBD：5月后，餓了么接受大眾點評網投資后加大擴張，百度外賣上線，美團外賣加快腳步等，為什么在這個節點處行業突然提速？

康嘉：以餓了么為例。首先，行業層面漸趨成熟，尤其是4月GrubHub、JustEat相繼IPO成功，把這個行業的商業價值真正呈現了出來；其次，包括百度外賣等巨頭大舉進入，加大了競爭壓力；第三，5月餓了么接受了大眾點評網8000萬美元投資，有了資金支持，大眾點評的經驗也顯示，在行業爆發節點處，如果還是保守地走，可能會錯過不少機會。

NBD：在擴張時，餓了么選擇一個擴張目標區域的考量標準有哪些？

康嘉：主要考量的指標有目標區域人數、消費能力、餐廳數量、餐廳服務質量、客流量、存量外賣市場情況等。

NBD：在行業擴張圈地的同時，我們也注意到，在線外賣的競爭一線出現了一些不一樣的聲音，如一些餐館為了從平臺方多拿補貼而組織刷單、競爭帶來的送餐人員工資上漲、用戶抱怨價低質劣問題，甚至外賣公司一線地推人員為了搶客戶而不時被曝出打架等，如何看待這種情況？

康嘉：外賣是一個高度非標準化的行業，從業者雜，這種現象之前存在，以后也還會存在，但比例很小。總體來說，這是發展中的問題。

NBD：從階段論的角度來說，在發展中，公司必然面臨不斷重新定位的問題。以餓了么為例，外賣O2O行業的發展可分為哪幾個階段？各個階段的特點是怎樣的？

康嘉：行業生態大致可分為三個階段。第一個階段是餐館自配送階段，主要是信息價值的階段，即以餐廳自配送為主，外賣平臺主要作為產品提供方以及流量導入方。

第二階段即完善外賣訂餐的生態系統。在這個階段，外賣O2O平臺會介入線下配送，以為線下配送能力不足或沒有配送能力的餐館提供配送，從而擴大外賣餐廳的覆蓋面，尤其是極少介入外賣的中高端餐館。

我們的思路是做一個物流的開放平臺，包括自己做的物流以及第三方物流公司等，通過一套游戲規則整合起來，形成短距物流的“菜鳥”，并開放給商家，從而通過這個短距物流將B端與C端有機連接起來。

這兩個階段有交叉。目前對于餓了么來說，第一階段的任務還未完全完成，比如高校市場做得差不多了，但還未全部覆蓋，而現在的CBD、社區的市場仍然值得去大力挖掘。但總體來說，餓了么目前屬于第二階段。

NBD：短距物流平臺搭建成功后，市場會有什么變化？

康嘉：我們可能會從明年下半年開始去做第三階段的工作，即生態構建。到了那個時候，在短距物流的基礎上，外賣生態系統將蛻變成一個對接社區商業的類似電商的功能。不管是吃還是用的，如代駕、家政等都可以通過這種平臺，提供一小時送達的服務，從而變成一公里微電商型公司。

對于這個階段的一些想法還沒有成型，如會不會取代便利店，會不會延伸出一些新的業態等。但可以肯定的是，這種毛細血管型公司將可能與阿里巴巴、京東等骨干網型公司形成一個互補型整體；同時，外賣O2O公司與社區001等社區O2O、趕集網等分類信息網站等公司的業務，交叉度將越來越高。

比拼線上線下配合

NBD：目前國內的在線外賣公司與國外如GrubHub、JustEat等在市場規模、路徑選擇等方面存在哪些異同？

康嘉：大方向來講，中國的市場規模更大，但也更復雜。這種復雜性有二個維度。首先，從品類上說，中國在“吃”的層面更多元化，有菜系、地域等區別，相對來說，歐美在“吃”方面更單一得多；其次，產業鏈的完善度也不一樣。相對來說，市場經濟較完善的歐美，各個環節更趨于成熟。

某種程度上，我覺得這種不成熟是件好事。在創業初期，歐美同行更易賺錢，但當公司發展到后期的生態搭建階段時，國外同行因為各環節較為成熟，難以將觸角伸得更長，而在中國，因為如支付、物流等都不是太完善，此開荒者需承擔更多的責任，當然回報也更大。

NBD：現在以餓了么為代表的外賣O2O公司的盈利模式主要有哪些？

康嘉：今年行業的主題是擴張，所以較少討論盈利問題，就像2012年平臺型電商在擴張階段時，劉強東所言一樣，目前討論盈利并不適宜。

目前餓了么的盈利模式包括向中低端商戶收取年費、中高端商戶收取15~20個點的傭金等。NBD：一個行業在經歷大戰后才會慢慢走向成熟期，你如何看待在線外賣這輪大戰后的格局？

康嘉：在線外賣的平臺類廠商，可能最后只會留下一二家，甚至最后留下一家的可能性最大。或許到明年，這場爭奪就會基本結束。

NBD：在這場比拼中，如何看待餓了么的競爭力？

康嘉：餓了么目前占據近七成的市場份額，但美團外賣、百度外賣等也在發力。相對來說，餓了么的行業競爭壓力主要來自美團，而不是阿里巴巴、百度等。美團、餓了么等拼的是一種O2O能力，就是線上與線下相互配合的能力。

NBD：O2O能力是否可以理解為線上與線下配合的能力？

康嘉：確實如此，比如近日社區O2O廠商叮咚小區收縮戰略，核心原因緣于線下能力與線上的擴張相脫節所致。

NBD：假想一下，待行業格局初定下來。如果最后的剩者是餓了么，屆時生態化后，公司可能的最大競爭力會不會轉向數據運營能力，就像現在的阿里巴巴等？

康嘉：是這樣，尤其到了生態化后，商業模式的開發可能更多依賴于大數據。現在餓了么在產品部下面也成立了數據組，不過主要工作是較初級的數據收集。