每經編輯 每經記者 趙娜 發自北京    

每經記者 趙娜 發自北京

主打鄰里社交牌的Nextdoor總融資額度超1億美元，已經“入侵”全美4.4萬個社區且仍在擴張。雜貨電商Instacart自己不設提貨員、配送員，借助社會化物流，用眾包方式完成采購和配送工序。傳統零售企業如沃爾瑪“觸網”后，則把線上下單、線下取貨的模式做了起來。

有關社區O2O的幾大關鍵點，包括信息、技術、物流、服務和供應鏈等，但國內外的發展路徑有較大的不同。O2O分析師黃淵普對《每日經濟新聞》記者分析道，叮咚小區和Nextdoor都從社交概念切入，瞄準的仍是背后的服務聚合，但因地域背景差別，社區社交在國內并非強需求。受人力成本高低、社會化物流發展背景等影響，Instacart是一家技術驅動型公司，國內社區電商如社區001為人力驅動型公司。至于零售企業踏足線上，門店分布密集度是線上線下能否打通的關鍵。

那么，英美的社區O2O平臺有哪些模式？中國市場有無類似模式的生存土壤？如果有類似模式，發展中又出現了哪些異同，原因何在？

Nextdoor：鄰里社交緊扣服務/

近期把業務線收縮回上海的叮咚小區，曾靠社交理念吸引用戶。有觀點稱，因叮咚小區只是簡單地堆積商戶信息，后期的信息維護和服務環節跟不上，導致用戶難以留存。放眼國外，主攻鄰里社交的Nextdoor累計融資超過1億美元，目前已覆蓋全美4.4萬個社區，并仍在持續擴張中。

《每日經濟新聞》記者瀏覽、對比Nextdoor和叮咚小區的PC端網站后注意到，叮咚小區主要有簡介、APP下載二維碼、聯系方式等幾項內容，并未提供登錄、注冊通道，網站頁面較簡陋。而Nextdoor首頁突出放置了地址搜索框，并提供了登錄、注冊和移動端下載等信息。此外，從宣傳語上看，叮咚小區強調便利性，Nextdoor強調私密性。

拋開淺層面的對比，黃淵普認為，美國社區背景與中國的完全不同，獨門獨戶、分布分散，所謂社區（Community）概念更多的是指沿街周邊或某個小的地塊，住戶對尋找各類優質服務商有強需求。中國的社區則多指某個小區、某幾個樓盤，地域分布相對集中，社區社交在中國并非強需求。從此角度而言，Nextdoor更類似中國的地方社區論壇，存在價值是讓用戶因尋找周邊服務而聚集。換言之，Nextdoor以社交概念切入，實際做的是社區服務整合商。由此可看出，鄰里社交的價值并非是為解決空虛寂寞的聊天，而是借此尋找社區周邊的各類靠譜服務。

對于Nextdoor的盈利前景，他表示，首先是用社交聚集人氣，之后在很長一段時間內，會靠廣告模式發展。具體來看，包括受眾精準化的本地廣告和全國性的品牌廣告，發展路徑類似大眾點評在美國的對標網站Yelp。未來的大方向肯定是“多條腿走路”，整合各類優質服務商，打造平臺化的推薦、預訂甚至團購業務，2B（面向商戶）和2C（面向用戶）兩端收費。

Instacart：技術+理念驅動眾包/

除了平臺化發展模式，電商型的代表社區001在美國同樣有類似的對標平臺Instacart——一家采用眾包方式完成采購配送的雜貨電商。

社區001創始人、CEO邵元元對《每日經濟新聞》記者稱，未來社區購物將是全球性話題。社區001在某些階段會與Instacart在發展軌跡上近似，但該平臺與Instacart的差別體現在供應鏈和配送環節上，根本基因存異。此外，從所處地域背景而言，我國社區集群的特點突出。

邵元元直言，后服務時代只有把所有的用戶痛點都解決了，才是真正做到打造“TotalSolution（整體解決方案）”。社區001的目標是要用“電子化手段武裝社區”，由于該平臺自身不做供貨商，因此需要加強終端服務渠道的建設。目前為實現這一規劃，有三大問題待解決，分別是：平臺、服務通道和支付。未來當社區001由電商平臺升級為社區服務綜合商后，計劃給合作效果好的社區所屬物業一定比例的傭金分成，與之形成利益聯合體。

而在黃淵普看來，社區001與Instacart的主要差異在于，Instacart屬于技術驅動型，社區001與之相比是人力驅動型。為何這么說？Instacart由前亞馬遜供應鏈工程師ApoorvaMehta創立。從背景差異看，美國人力成本很高，中國的人力成本相對低廉。具體而言，Instacart通過技術能夠支撐起社會化人員的配置，并和產品無縫對接，中國的很多大企業尚且無法做到這點。在平臺與系統、用戶、服務商三維度的對接層面，目前在中國尚做不到三方都打通。此外，美國的眾包理念比中國更普及，類似的例子有Uber和Airbnb，包括Instacart的社會化物流，都需要具備契約精神。

Argos和沃爾瑪“觸網”：門店為王/

與Nextdoor和Instacart攜帶互聯網基因的情況不同，國外還有些傳統零售企業把線上下單、線下取貨的模式搞得風生水起，此模式在國內卻時常碰壁。比如，英國零售公司Argos如今采用線下目錄銷售+倉庫式門店+線上訂購的模式，美國沃爾瑪也把線上訂購、線下門店取貨做得很成功。

記者留意到，Argos曾與海爾合作，短暫進入過中國市場，最終“無疾而終”。記者瀏覽Argos官網時發現，該網站的店鋪分布名單頁面很長，各店鋪都詳盡提供了地址、營業時間和地圖等信息。而據億邦動力網去年的報道，Argos在上海僅開設了8家實體門店，“覆蓋范圍有限，且多集中于相對發達的浦東新區。”

對于線上下單、線下取貨模式在中國行不通的癥結，黃淵普對《每日經濟新聞》記者稱，該模式能否成功很大程度上取決于門店分布的密集度，Argos在英國甚至能達到5公里左右就有一家門店的水平。美國沃爾瑪能把這一模式做起來同樣與門店足夠多有關，現在還做起了社區點。另一層面，該模式發展受阻是由中國零售業的整體發展情況決定的，“中國零售商只有區域性品牌，幾乎沒有全國性品牌。”總之，實體店面如覆蓋度不夠，此模式難以為繼。

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我國社區O2O現有模式

電商型

特別：解決“最后1公里”

問題代表：社區001、愛鮮蜂等

垂直型

特點：以家政、洗衣等細分領域

切入代表：e家潔、榮昌e袋洗等

平臺型

特點：整合社區周邊各類

服務商代表：小區無憂、叮咚小區等

其他

特點：代收貨、社區服務店等形式

切入代表：收貨寶、順豐嘿客等