每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州    

每經(jīng)記者 區(qū)家彥 發(fā)自廣州

“碧桂園未來的區(qū)域總、項目總的年薪應該在千萬元、百萬元級別以上，否則就不是一個稱職的區(qū)域總、項目總”,在碧桂園集團的一次高管會議上，董事局主席楊國強說的話極具誘惑力。

盡管與萬科相比，碧桂園并沒有大張旗鼓推出“合伙人”計劃，但自2012年末，碧桂園悄然推出“成就共享計劃”，通過高額獎勵與權(quán)力下放讓公司與員工實現(xiàn)利益共享，風險共擔，并推動碧桂園去年銷售額突破千億。

輝立證券房地產(chǎn)分析師陳耕向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，碧桂園的成就共享機制，本質(zhì)上是在不牽涉集團股權(quán)結(jié)構(gòu)重大調(diào)整的情況下，在項目層面及區(qū)域?qū)用嬉院匣锶嘶蛘哳惡匣锶说纳矸?，使得重要人才能夠在獲得更多收益的情況下為企業(yè)謀求更多的利潤，實現(xiàn)員工與股東利益的共贏。而且由于項目有明確的現(xiàn)金流回收要求，不會出現(xiàn)因為項目公司為確保利潤，置集團公司資金鏈安全于不顧的現(xiàn)象。

盈虧自負的合伙人試驗/

2012年末，碧桂園正式公布名為“成就共享計劃”的激勵制度。據(jù)介紹，該制度的精神源于合伙人制度，通過秉承“利益共享，風險共擔”的原則，對獲得成功的項目和區(qū)域?qū)嵭袕娂畲胧?/p>

記者了解到，要獲得成就共享計劃的獎勵有兩大前提，一是現(xiàn)金流，要求項目在一年內(nèi)自有資金投入全額回籠，回籠資金大于自有資金投入與年化自有資金收益之和；二是項目凈利潤要大于自有資金按年折算后的金額，而且在項目開發(fā)周期內(nèi)不能出現(xiàn)重大質(zhì)量、成本等問題。

按照集團的規(guī)定，區(qū)域項目如果不能實現(xiàn)成就共享，相應的區(qū)域總、項目總將受到處罰。碧桂園同時將“成就共享”設置為一套獎勵機制。

一位接近碧桂園的內(nèi)部人士向記者展示的一份材料顯示，由區(qū)域主導拓展的項目，成就共享股權(quán)金額為：（凈利潤-自有資金按年折算后的金額×30%）×20%,即公司會將項目凈利潤的20%作為獎勵。當達到獎勵條件后，成就共享股權(quán)金額每半年以現(xiàn)金獎勵方式進行分配，項目總經(jīng)理和區(qū)域總裁的部分獎勵則以支付購股權(quán)的方式進行分配。

但若項目在考核期內(nèi)出現(xiàn)虧損，虧損額的20%由區(qū)域總裁及項目經(jīng)理承擔，若一年內(nèi)現(xiàn)金流不能回正，項目將失去繼續(xù)參加成就共享計劃的資格。

碧桂園在接受記者采訪時表示，成就共享計劃的推出，一方面是為了提高管理效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量、提高利潤率和實現(xiàn)資金有效、健康管理，另一方面是為實現(xiàn)集團可持續(xù)健康發(fā)展，這項制度讓員工與集團共享利益，風險共擔。

“成就共享計劃推出后，管理效率提升是非常明顯的，有多個項目獲得獎金，比如2013年碧桂園蘭州新城項目開盤當天銷售50億元，實現(xiàn)清盤，按照成就共享計劃的計算辦法，該項目的管理團隊獲得相當可觀的獎勵”，碧桂園方面表示。

成就共享計劃帶來的激勵效應立竿見影，碧桂園去年銷售額從476億元一氣沖過千億大關(guān)。截至今年前十月，公司銷售金額高達918.72億元，延續(xù)去年的強勁勢頭。坊間傳聞，去年碧桂園有區(qū)域總裁獲得數(shù)百萬元的成就共享獎勵，要知道萬科總裁郁亮去年的稅后年薪也不過861萬元。

自主權(quán)力大大增加/

與成就共享計劃相對應的是，自去年起碧桂園積極向區(qū)域公司下放權(quán)力，改變過去命令半徑長、效率低等狀況。以拿地為例，《每日經(jīng)濟新聞》記者了解到，傳統(tǒng)的房企拿地模式是一級級上報，主要通過城市公司先在市場上進行第一輪拓展，設計出方案后，上報區(qū)域公司，由區(qū)域公司協(xié)調(diào)設計、營銷部門一起進行測算，當區(qū)域公司認可后，區(qū)域公司匯集城市公司，一起向集團進行申報，當集團通過后，才能進行后續(xù)流程。

相比于傳統(tǒng)模式，碧桂園的拿地流程相對靈活。據(jù)悉，碧桂園在集團層面設立投資管理中心，作為一個獨立的部門專門對土地進行審核和監(jiān)督，然后提出對該地塊的建議。同時每周一晚上有兩個小時的商會制度，委員會由楊國強當組長，總裁莫斌和集團一個副總裁當副組長，相關(guān)的執(zhí)行董事做組員的一個集體小組，對所有的土地進行商會討論，然后再進行內(nèi)部決策，這種機制能夠快速地對拿地進行決策，區(qū)域拿地的權(quán)限和集團的互動形成了一個良性循環(huán)。

記者了解到，碧桂園的一級區(qū)域公司具備完善的職能部門，甚至可稱作“小碧桂園”。2012年，碧桂園僅有業(yè)績占比最高的廣清（轄廣州和清遠）區(qū)域為一級區(qū)域，但在2013年集團一口氣提拔了五個區(qū)域公司為一級區(qū)域。在集團的支持下，這些區(qū)域公司就像一個個猛將攻城略地。

“今年以來碧桂園又多了幾個一級區(qū)域，年底前，集團對各個區(qū)域還會進行一輪優(yōu)化整合”，碧桂園向記者表示，“總部-區(qū)域-項目”的三級管控是公司堅定執(zhí)行的管理思路，總部要做到精干高效，區(qū)域做實做強，項目責任到人。未來區(qū)域的權(quán)限會越來越大，總部強調(diào)的是服務和監(jiān)督的職能。

成就共享成為公司戰(zhàn)略/

在陳耕看來，由于碧桂園是一家股份制企業(yè)，楊國強家族占據(jù)絕對控股地位，在股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的情況下，公司通過向區(qū)域公司下放拿地權(quán)力，并拿出一定比例的區(qū)域凈利潤給高管團隊分享，相當于實現(xiàn)高級人才在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，達到類似合伙人的效果。

通過簡化審批步驟大量吸納土地，然后以重金獎賞激勵項目銷售，成功帶領碧桂園躋身千億房企，但激進擴張背后隱藏的銷售風險、營銷成本高企加大了毛利率下滑的壓力。

正因如此，碧桂園今年從中國海外集團請來吳建斌擔任首席財務官，通過財務手段控制擴張風險。加盟后，吳建斌隨即為碧桂園定下了財務紅線，包括保持可動用現(xiàn)金占總資產(chǎn)的比例高于10%，凈負債率低于70%，公司將根據(jù)銷售和回款情況確定投資買地的節(jié)奏。此外，成本管控已經(jīng)成為碧桂園今年的一項重要工作，并下達至各個區(qū)域。

“成就共享計劃作為一項全新的制度，將成為公司長遠發(fā)展的一項重要戰(zhàn)略，但也需要不斷調(diào)整完善”，碧桂園告訴記者，與銷售規(guī)模相比，該計劃更強調(diào)發(fā)展質(zhì)量、利潤和資金管理。