每經編輯 每經記者 馬偉民 發自北京    

每經記者 馬偉民 發自北京

在快書包創始人徐智明開始尋求將快書包出售后不久，業內對“一小時送達”這一概念進行了討論，其中有關“一小時送達”屬于“偽命題”的聲音最大。那么快書包的出售是不是就意味著主打“一小時送達”的企業已沒有發展前景？讓我們來看看，同樣主打“一小時送達”的美國雜貨投遞創業公司Instacart的發展情況。該公司近期籌集到了2.1億美元融資，有外媒體還報道稱，Instacart估值高達20億美元。可以說，快書包與Instacart在很多地方都有著相似之處，但最終兩家企業卻走向了不同的道路，獲得了不同的結果。《每日經濟新聞》記者通過整理兩家公司的差異點，希望能夠給國內的創業公司帶來一些啟示。

商品品類：單點PK多元

快書包上線之初只做書一個品類，因為徐智明認為書是標準化產品，可以很好地進行比價，但其忽略了書并不適合“一小時送達”這個事實，因為絕大多數消費者對書的需求不是很急，“一小時送達”可能完全沒必要。再后來，快書包衍生出了“愛搶貨”項目，開始定位于進口食品和進口日用品，但時間節點無疑已經錯過。

對比Instacart的創始人阿普瓦·梅塔，其曾是亞馬遜的一名工程師，負責開發復雜的運算程序，找出送貨上門的最有效路線。因此，阿普瓦·梅塔始終對物流和供應鏈有著深刻了解，而創立Instacart也是因其認為亞馬遜的服務并非十分高效。

Instacart成立于2012年，，一開始就選擇日常雜貨作為經營重點。這些雜貨都是Instacart在當地雜貨店精挑細選而來，并且只通過手機發布，從農產品到熟食、酒、零食，再到化妝品。從WholeFoods（全食）、Costco（好市多）等連鎖零售商，以及規模較小獨立超市的存貨目錄中選購商品，因此貨物品種豐富、齊全。沒有“剛需”商品，意味著用戶登錄以及購買的頻次偏低，事實上，流量對于電商平臺來說差不多可以算是 “命門，”沒有流量，沒有轉化率，也就沒有訂單和銷售流水。各家電商平臺一方面想盡一切辦法拼命留住用戶在平臺逗留的時間，另一方面不斷從各個渠道購買流量，提高用戶購買轉化率。但快書包的尷尬之處在于，一小時本身是一個非常小的需求，平臺上的品類也非常有限，用戶進來之后，發現沒有可買的東西，自然也就流失掉了。

倉儲物流：自建PK外包

再從物流的高效率運轉方面來看。徐智明在接受采訪時曾反思，快書包一直沒有解決線上購買體驗難題，快書包的模式又需要自己備貨，這使快書包上線后的很長一段時期都在做一件事情，在一小時的配送需求和產品之間找到平衡。這確實是快書包最大的問題，用自建倉儲方式提供一小時物流配送，在單位面積中設立一個配送站提供物流服務。很多時候即使沒有訂單，也需要為配送人員支付薪酬。

可以這么說，快書包四年來一直面臨轉型陣痛，這種陣痛并不是自身團隊能力或者商業模式缺陷造成的，而是一種邊界的困惑：究竟哪些商品適合一小時送達，用戶又需要哪些一小時送達的商品，從始至終，快書包就在供與需的兩頭疲于奔波。

而Instacart又是如何解決這一的問題？或者說其是如何利用人力，以及物流來實現效率與效益之間的平衡？

據了解，一旦客戶下達訂單后，Instacart方面就會派出個人購物配送員，并告知他們需要去哪家商店，所購商品位于這些商店的哪個貨架通道中的哪個貨架上。為提高效率，每個購物配送員同時按幾份訂單采購商品，相當于一次購買六七十件商品。如果一位客戶從三家商店訂購商品，Instacart則會派出三名個人購物配送員分別前往這三家商店，讓他們在購物后會合，把各自購買的商品合在一起送貨上門。由此來看，Instacart是不需要自建倉庫、組建車隊，唯一要做的就是為個人購物配送員與用戶提供一個交易的平臺，這是一個采用外包方式為用戶提供快遞的服務。

無論是Instacart還是快書包的一小時送達確實解決了某種痛點，這是一個美好的商業模式，但基于人力配送對服務的要求過高，并且一定意義上只能適應于區域化市場，一旦擴大規模就將會陷入到泥潭之中。消費者確實會購買雜貨，但對一些商品的需求緊迫性明顯不會太高，他們確實都希望能夠盡快送達，但是更希望的是能夠獲得低廉的價格。1小時送達看上去有點過于追求速度，服務質量往往可能被忽略，從運輸成本、倉儲成本、甚至整個供應鏈的成本來看都有挑戰性。