每經編輯 每經記者 鄧莉蘋 施娜 發自深圳、上海    

每經記者 鄧莉蘋 施娜 發自深圳、上海

2013年上半年，田恵宇從建行空降招行，此后接替馬蔚華出任招行行長。田上任后，招行再掀改革浪潮；2013年，招行繼續深化“二次轉型”戰略，并提出打造“輕型銀行”的發展目標，在零售、公司、同業三大金融板塊和中后臺方面推動轉型；2014年，按照“一體兩翼”最新戰略轉型定位，招行對總行進行了組織架構的調整和梳理，形成零售、公司和同業三大業務條線。那么，田恵宇接掌招行后，進行了哪些改革？其眼中的“輕型銀行”到底是何樣子？其推行的改革效果怎樣？對此，記者進行了深入采訪。

“就像打仗一樣，主攻方向變了以后，你的兵力布局也得做調整，兵種也要重新設置，資源配置、后勤保障也要做調整。”招行行長田惠宇在2014年年報業績發布會上這樣告訴《每日經濟新聞》記者。

到任近兩年，田惠宇執掌下的招行戰略轉型仍在繼續。這次轉型，目標是打造“輕型銀行”。

何為輕型銀行？田惠宇曾多次提及和闡釋，“本質和核心是要以更少的資本消耗、更集約的經營方式、更靈巧的應變能力，實現更高效的發展和更豐厚的價值回報。”

此前，田惠宇還表示，輕型銀行的“輕”，主要是在“輕資產”和“輕組織架構”。為了實現這一目標，招行也相應推出了一系列改革措施。

從招行當前改革的路徑來看，田惠宇的觀點是，“要最大限度地壓縮管理層級，減少中間環節”，“總分行兩級不能只是履行管理職能，而要根據客戶和業務特性，組建專業團隊直接‘下地耕種’，形成覆蓋總分支行三級、立體式的客戶服務體系和利潤中心。“總體上來看，目前銀行改革進展非常順利”，田惠宇說。

總行：一體兩翼 構建三大業務條線

2013年，田惠宇接替馬蔚華任招行行長。田惠宇到任不久，招行內部就掀起了改革風潮，業內也不只一次說起，招行的改革“動作很大”。

田惠宇在2014年業績發布會上表示，招行的這次改革是整體二次轉型戰略的一部分，這個（改革）已經持續了很多年。“我們最新一輪的改革啟動是從2013年底開始，總行的組織架構機構改革已經全面完成，現在進入到流程優化的階段，包括機制的優化、梳理端到端的流程，以及有關的IT建設。”

招行華東地區一知情人士對《每日經濟新聞》記者表示，從某種意義上來說，這可以算作招行的第三次改革。前兩次，第一次主推零售銀行，其中信用卡業務最明顯，其次是私人銀行業務；第二次是應對資本市場的變化，做一些資本消耗比較低，但定價又比較高的業務。

“比如小微企業貸款，這也是銀監會鼓勵開展的。因為資本是比較珍貴的，難以在資本市場補充，這樣可以節約資本消耗。”前述知情人士表示，這次改革注重“輕”，要求身輕如燕：首先，重資產向輕資產轉型；其次，發展新興融資業務，如同業、投行等，以尋找新的增長點；第三，改造業務流程。

“這次改革，是在銀行貸款業務受到P2P、股權眾籌、小貸、信托等影響，直接融資比例逐漸上升，利率市場化不斷推進以及混業趨勢明顯的背景下提出的，但田惠宇的提法是‘繼續升華第二次轉型’。”前述知情人士表示。

2014年，招行按照“一體兩翼”的戰略，對總行進行了組織架構的調整和梳理，形成零售、公司和同業三大業務條線，其中零售是“體”，而公司和同業是“兩翼”。而新成立的三大條線將是以后主要的利潤來源。

具體來看，招行對原來已經存在的零售金融總部進行了調整，并新設立了公司和同業金融總部。零售金融總部目前下轄零售網絡銀行、零售基礎客戶、零售信貸、財富管理和信用卡中心幾個部門，其中，財富管理部下設二級部門私人銀行部；同業金融總部下有同業客戶部、資產管理部、金融市場部和資產托管部。

2015年1月，招行把對公金融下的現金管理部和貿易金融部合并組建交易銀行部，成為新的總行一級部門，此外對公金融旗下還有戰略客戶、機構客戶、小企業金融和離岸金融幾個部門。

記者注意到，招行的戰略調整在2014年業績上已經有所體現。

數據顯示，2014年，該行零售金融業務稅前利潤達291.05億元,同比增長23.88%,占公司稅前利潤比例不斷提升,達42.74%，同比提升6.4個百分點。同業金融實現稅前利潤161.99億元，同比增長77.74%。公司金融實現稅前利潤307.98億元，占招行稅前利潤的45.22%。

對于這種變化，田惠宇在此前的業績發布會上表示，去年加大了對零售業務資源的投入，特別是信貸資源的投入，“現在我們整個信貸增量的投入中，零售基本占到一半，據我所知，這個在整個商業銀行里面可能是最高的比例。”

分行：既是管理者 同時還要做營銷

在總行組織架構調整完成后，招行的分行改革也開始推進。田惠宇表示，今年將主要進行分行改革，選擇了11家分行作為首批，目前進展比較順利，但整體效果還有待評估。

按照田惠宇的思路，分行改革的主要是集約化、扁平化和專業化，打破原來的總分支結構。

此前，田惠宇在發表的文章中指出，“要最大限度地壓縮管理層級，減少中間環節”，“總分行兩級不能只是履行管理職能，而要根據客戶和業務特性，組建專業團隊直接‘下地耕種’，形成覆蓋總分支行三級、立體式的客戶服務體系和利潤中心。同城機構要強化資源整合和后臺共享，不可各自為政，關鍵時刻能做到迅速集結，形成合力，及時擴大經營成果。”

雖然目前招行主要是對11家分行進行試點改革，但招行一位分行副行長對《每日經濟新聞》記者表示，沒有包括在11家之中的分行也在按照三大條線對業務進行相應的調整和劃分，算是一個準事業部制的調整。“各個分行都在按照三大條線調整，只是各家調整的程度不同，而那11家則是完全按照事業部制在做。”“這次改革，總的思路是客戶分層經營、專業化經營，以客戶為導向，以客戶為核心。”前述招行華東地區知情人士表示，這并不是簡單的垂直式，而是矩陣式的，人事、工資等權限在分行，業務指導在總部。“按照總行的戰略調整，以后零售、對公和同業都會成為利潤的中心，將來的利潤核算都是以條線為主，”前述分行副行長表示，主要是進行一個事業部制的調整，會對大客戶統一進行管理。以后分行既是管理者，又要做營銷。

對應總行的戰略調整，目前招行很多分行已進行了對應的條線劃分，且進展快速。比如在年初完成調整的華東地區某分行，花了兩三個月完成部署，形成了前臺三大事業部，中臺兩大條線（風控和運營）；后臺為支持部門（計財、信息技術等）的格局。“現在開始做業務了。”前述知情人士表示。

據了解，三大事業部為零售金融事業部、公司金融事業部、同業金融事業部。而零售金融事業部又分為三大板塊，即針對高端客戶群體的財富管理部，其下設二級部門私人銀行部，針對更高端的客戶群體；針對大眾的零售銀行部；還有個人信貸部，下設若干個信貸分部。

此外，前述知情人士表示，“原來的國際業務部撤銷了，公司金融事業部下新增設戰略客戶部和交易銀行部。這個戰略客戶部由總行、分行層面經營，如萬科等這些公司，總行直接對接；而省內的知名客戶，則由分行直接經營，但落點是在綜合性支行和零售專營支行。交易銀行部則主要是起支持、推動的作用，服務公司業務的經營團隊，主要是貿易融資、互聯網金融這塊，如小企業E家的運營等。”

支行：主攻零售定位獲客平臺

“分行的改革都是總行統一的，主要是經營方式進行了改革，支行對公業務集中，分行統一經營管理，支行主要經營個人業務，不含個人貸款，個貸也集中經營，支行是個人業務的結算行、理財行。”招行原華東地區某分行人士告訴《每日經濟新聞》記者。

招行這一系列改革后，支行的角色和定位將會發生很大變化。

前述招行分行副行長透露，按照改革思路，在整個分行改革中，主要是調整了原來支行的功能，支行只是結算和服務平臺。

按照此前招行的業務架構，利潤主要是來自于支行，客戶也是各支行管理，總行和分行主要是管理者的角色，但按照此次的改革方案實施后，客戶會按照事業部進行劃分，會根據客戶資產由業務條線的人進行對接。

在今年初流出的一份訪談記錄中，田惠宇也表示，支行網點一心一意做零售，改革既增強公司業務專業化能力，同時向零售進一步分配資源，所有網點，主要功能是零售業務。

不過，據記者了解，并不是全部支行都完全整齊劃一。以上述華東地區某分行為例，其支行分為四類：綜合性支行，相當于其他零售業態的旗艦店，功能最全；零售專營支行，不同支行的級別略有不同，有的是一級支行，有的是一級副支；此外還有小微支行、社區支行，這種支行級別最低，一般人員配備為五六人或七八人。

調整后，小微支行和社區支行，所有公司業務的存貸匯都不做。零售專營支行可做除了公司貸款之外的公司業務，綜合性支行公司業務都可以做，包括貸款業務。也就是說，多數支行網點以后的重點將會在零售業務，而對公業務則是只有少數支行可以做。“支行功能定位為獲客平臺，破除大而全。根據功能設置，所有支行都可以做零售業務，但只有部分可以受理公司資產業務。”前述知情人士表示，“保留幾家大的旗艦支行，其他做小而密、小而美，通過拼網點來獲取小公司的存款。”

在“旗艦店”里，分行派駐了公司業務團隊和小企業客服團隊，這兩個團隊的總經理大部分由支行行長兼任，開展對公業務。而收歸分行集中管理的個人信貸業務，則采取支行推薦方式操作。由此客戶產生的利潤，雙方可自行協商如何分成。“各個支行可以自由選擇任一信貸分部合作。這個選擇可以根據支行就近原則，也可以根據客戶就近原則，或者選取個人比較信任的分部。完成一個客戶推薦，考核指標上相應會有一定分數。推薦客戶時，如果上報給一個分部，對方覺得有風險不接受，可以再報給其他分部。不過，一般情況下，一個信貸分部通不過的個貸，其他分部也是通不過的，因為個人信貸是集中管理、統一審批的，信息是相通的。”前述知情人士表示。

員工：不同支行、工種考核標準不同

“改革后，壓力巨大。”一位兼任公司業務團隊和小企業客戶團隊總經理的綜合性支行行長告訴《每日經濟新聞》記者，“現在是雙重考核，因為三大條線（公司、零售、同業）都在我們身上，除了公司業務指標考核，這個相當于主考核指標，還有零售客戶推薦等其他業務指標考核，是副考核指標。”

“銀行改革了，不同類別的支行有不同的考核要求，不同的工種考核（標準）也是不一樣的。”招行一支行工作人員告訴《每日經濟新聞》記者，像理財經理，重點考核給客戶配置資產的情況，貸款指標完全不考核，存款指標有考核但任務不重。

“正經歷痛苦。改革后拿到的錢很少，而且以后會成為常態化。行里鼓勵多做營銷，如果做得不好，倒扣工資都有可能。”上述支行工作人員甚至開玩笑說，比環衛工人的工資還低。

據了解，上述華東分行的工作人員將按不同崗位、不同級別歸類集中在分行層面進行考核，對應的指標有不同的分數和不同的權重，一個季度考核一次，實行末位淘汰制。比如所有綜合性支行行長歸集在一起，按考核分數進行排名，客戶經理按級別、按年限分門別類在全行范圍內進行排名考核。

“以前也有這樣的考核，不過執行并不嚴格，但這次力度非常大。如果排名在末位，第一次會被召集到分行進行質問，第二次將會采取懲罰措施。”前述綜合性支行行長說。