每經編輯 王威    

本文于2005年發表于《中國經營報》

 

編者的話：

又是歲末，去年底多家企業爭報百億沖關的一幕如在眼前，經歷了宏觀調控降溫的房地產行業恐怕不會再那么沖動。但是，做千億企業的理想不該放棄，在中國房地產市場這塊沃土之上孕育千億企業也并非是遙不可及的神話。關鍵是要得法。

 

2004年也許是房地產業自從上世紀90年代初低潮過后光景最好的一年，用一句話來描述就是：沒有不好賣的樓盤，沒有不賺錢的開發商。就是在這一年的9月，萬科正式宣布未來十年的目標和發展規劃：成為房地產行業的持續領跑者，每年保持30%的穩健增長，到2014年，銷售額增長到1000億元，利潤100億，占全國住宅市場的份額從目前的1%增長到3%。

 

沒有人會懷疑房地產業的容量，正是因為行業巨大的容量，給人們提供了充分的想象空間，而目前行業高度零散的現狀，也激發起人們提高行業集中度的強烈愿望，一千億大企業的出現好像是行業發展的必然。然而，房地產企業發展了20年都無法突破100億大關，又將如何在10年之內達到1000億？

 

1難長大的致命弱點

 

中國的房地產業是個高度零散的行業，這可以從目前的各種統計數字中反映出來。房地產企業普遍規模較小，最大的企業萬科發展了二十年僅達到近80億的規模，而同樣二十歲的海爾2004年銷售額已超過千億。房地產企業為什么長不大？這部分因為行業發展還處在初級階段，核心則是行業自身經濟特性所決定的。

 

房地產行業的特性源自于不動產的特性。房屋的生產分散，依賴于土地，很難大規模集中生產和不受生產地的限制，規模效應幾乎為零。產品完全差異化和個體化，受當地的地理、人文、經濟、規劃、基礎設施等因素的限制，很難標準化，根本無法像其他動產一樣以流水線生產出標準化的產品，然后脫離生產地銷售到世界各地。

 

同時，生產的高度復雜和平均2到3年的開發周期，造成資金的巨額和長時間占用，極大降低了資產周轉速度，限制了資金的利用效率，也從根本上限制了發展的速度。在所有消費品行業里，房地產業無疑是資產周轉速度最慢的。以相同的啟動資金，房地產企業的發展速度將遠遠低于像家電和零售這樣周轉率高出幾倍十幾倍的企業。

 

而房地產的周期性又加劇了企業發展壯大的難度。一旦行業低谷到來，大批的房地產企業將消失，曾經獨領風騷的領先企業或者突然死亡或者大傷元氣。這一幕就曾在1992~1993年間上演過，只有極少數企業艱難存活。現在活躍的企業絕大多數是1993年以后誕生的。周期性低谷使得房地產企業的規模周期性地萎縮，不得不放慢腳步，從頭再來。

 

2要增長必須有突破

 

只有洞悉了限制房地產企業發展速度和規模的核心因素，才能找到快速擴張規模之路徑。只有革命性地解決了生產方式的標準化和規模化，大幅提高資產的周轉速度，實現規模效應，抵消規模增長帶來的內部交易成本的上升，突破企業的邊界，同時成功規避房地產周期性低谷的沖擊，十年一千億才可能實現。

 

產能與銷量必須增加

 

一千億是銷售額指標，受價格和匯率的影響，對于企業規模的增長，銷售量和生產能力更有意義和決定作用。目前最大的企業萬科一年銷售143萬平米的住房，以此為指標，萬科已經是全世界數一數二的房地產開發企業。因受價格和匯率的影響，銷售額才不及香港、日本和美國的同行。從這點來說，國內房地產業大可不必過于自謙，也正因為這點，世界同行以銷售額計算的規模才不足以成為國內房地產業一定會產生1000億大企業的證明。

 

對于一家追求1000億的企業而言，將無法像現在一樣多數只提供中高端產品，需要提供完整的產品線，高端產品的比例將降低，產品均價將接近市場平均價格；同時需要從房價高的城市擴大到房價低的城市，后者的比重將加大，將進一步降低結算均價。

 

同時，未來房地產業利潤率的下降不可避免。房地產業一直被認為是利潤率很高的行業，除了財務杠桿的運用外，高利潤的來源主要來源于高增長的房價和低成本的土地。隨著房價增幅的降低，土地成本的上升，管理成本的上升，競爭的加劇，長期而言，房地產業的回報率必將向社會平均回報率回歸。

 

通往一千億的路徑中最容易的一條是高房價，房價短期可能高漲，但很難維持長期高增長的態勢，一千億的實現將主要依靠銷售量和產能的增長。若不考慮通貨膨脹，在2006年后結算價格年均增長5%的假設下，要保持30%的增長率，在2014年實現一千億需要完成1100萬平方米的銷售量，年竣工量1300萬平方米，同時運作140個項目，擁有7000萬平方米的土地儲備，若按目前開發一體化的模式擴張，需要13000人。這就是一千億的真正含義。

周轉速度必須加快

 

在房價平穩和利潤率下降的行業總體趨勢下，在財務杠桿基本穩定下，房地產企業又將如何保持像以往一樣的高速增長，同時保證增長的贏利性，提高股東價值呢？只有提高周轉速度。

 

如前文所述，周轉速度是限制房地產企業的快速發展的核心因素。目前典型房地產項目的開發周期為2~3年，若開發周期縮短3個月，以同樣的資金和人力資源，開發規模將提高10%以上，凈資產回報率也將上升10%左右。

 

 

在整個開發周期中，從購買土地到開工，有漫長的、不確定性很強的、獲得相關政府批文的前期開發階段，占三分之一甚至更多時間。目前以手工勞動和現場作業為主的生產方式，生產周期長，人均勞動生產率低，速度提升空間有限。房地產企業能左右的時間有限，要提高資產周轉速度，難度不亞于虎口拔牙，只有通過高強度的工作和連續作業等方法如擰毛巾般不斷壓縮時間。但容易犧牲質量，帶來很高的市場風險，很難持續。壓縮的主要是從買地到開始銷售的時間，沒有從根本上改變現有開發周期的特性。

 

房地產項目的多樣性和個體化也使得項目的開發周期千差萬別，很難保證每個項目都能有一致的開發速度。可以說，未來十年，誰能在周轉速度上取得突破，誰就將獲得快速的發展和較高的資本回報率，也就從根本上具備了實現十年一千億的可能。

 

資金運作能力必須增強

 

實現從100億到1000億的飛躍，需要資本的強力支持。如圖2所示，以萬科2001年至2004年的報表為依據，若不增加外部權益融資，保持25%的現金股利支付率，預計未來十年中可持續增長率將在14%~16%之間，只有目標增長率30%的一半左右。在保持行業里比較合適的60%資產負債率、利潤率很難提高的條件下，超常的增長率除了提高效率外（預計存貨周轉率由2004年的0.55穩步提升至2014年的0.89），必須不斷擴大資本規模，如圖3所示，每兩年就需要一次規模在20億~50億元不等的權益融資，在十年之中，總的權益融資規模將達到140億元。同期十年中有息債務期末余額平均為160億元。

 

 

資金毫無疑問很重要，對于房地產這樣的資本密集型行業尤其如此，但資金沒有想象中的那么重要。140億的資金僅占每年上萬億的房地產投資額的1%~2%，資本向優秀企業集中的趨勢也不會改變。主要的限制就是控股股東不愿放棄控制權，限制了權益融資的規模，在這一點上，股權比較分散的萬科占盡優勢。優秀的房地產企業總是能得到資本的青睞，錢不會是關鍵瓶頸。資本的擁有者最關心的將會是用錢的能力是否與錢的規模相匹配。

 

3革新之路

 

周轉速度和用錢的能力是關鍵。關鍵的關鍵是生產方式和運營體系能否得到革新，公司的運營能力能否支撐1000億的規模。那么，房地產革新之路何在呢？

 

1、促進住宅工業化

 

要提高周轉速度，只有走住宅工業化之路。目前典型項目從開工到竣工的生產周期需要兩年左右，而采用工業化方式，則可以縮短到6~12個月，效率成倍提高。若按生產周期占整個從買地到竣工的完整開發周期的三分之二計算，采用工業化方式可以降低開發周期的30%~50%。

 

工業化前景誘人，但目前國內的工業化率僅有不到10%。因為工業化是一個全社會的系統工程，需要各個相關行業和技術部門的共同參與。而且，與目前基于低廉勞動力的勞動密集型的秦磚漢瓦的生產方式相比，技術密集型的工業化方式并不具備成本優勢，相關企業推動工業化的動力不足。國內房地產業的工業化水平主要依賴于國內工業科技和制造水平提升。單憑一家房地產開發企業的推動，只能有限地提升工業化率。而且實行住宅工業化需要巨大的研發成本，憑單個企業目前的銷售規模還不足以有效消化，企業在幾年時間里都將承擔較高的研發和管理成本，承受著試驗和失敗的風險。

 

工業化的核心技術不掌握在開發企業手中，開發企業也不是主導力量，只能從旁助推。房地產企業的工業化之路將主要依靠社會分工和外部力量來完成。與自主研發獲得知識產權的道路不同，房地產開發企業更經濟的策略是高調提倡和促進工業化，密切關注和跟蹤工業化的進程，逐步建立起與工業化相匹配的運營體系，當工業化大范圍實現之際，整合外部資源，一舉實現生產方式的革新。

 

2、回歸資源整合商

 

 

十年一千億的高速擴張給公司的管理能力和人力資源提出了嚴峻的挑戰，這是決定成敗的又一核心要素。如前文所述，按現有一體化的模式擴張，實現一千億時需要13000人同時運作140個左右的項目，隨著項目數的增多，管理復雜性將呈幾何級數迅速上升。如何保證質量的一致性，構建業務流程，建設管理信息系統，設置組織結構等等都將是必須面對的難題。

 

為了避免結算均價大幅下降帶來銷售量迅速增加的巨大壓力，必須集中力量于房價最高和規模最大的城市，高度的區域集約還可以保證生產和管理的集中，有利于實現規模效應，降低管理成本和難度。預計未來5~7個重點城市將占據65%左右的份額，也即意味著必須具備在單個城市同時運作20個項目，年竣工150萬平米的開發能力。

 

未來對運營能力的需求將超出行業里最優秀企業現有管理能力和生產能力的7倍。如何解決這些難題，傳統的由開發商負責買地到銷售到客戶服務的一體化模式顯然行不通。房地產業的本源就是整合資源，在行業發展的初期，由于特殊的環境和條件，大部分的開發企業都成了全能型的房屋制造企業。在房地產規模增長的道路上，房地產企業需要重新回歸本源，堅持外包，充分利用社會分工，做徹底的資源整合商。

 

住宅開發企業應專注于產品研發和設計等核心環節，建立精干的投資、財務和品牌管理系統，將營銷系統和服務系統徹底市場化，同時需要建立起有效分權的體系，降低總部管理人員的需求，如此未來的人員規模將大幅降低40%，預計到2014年將控制在8000人左右。

 

若按一體化經營，預計當達到500億左右的規模時，就會遇到極為明顯的效率降低，規模不經濟，達到企業的邊界。若通過外包，回歸本源，可以大幅降低管理復雜性，降低人員需求，也能降低資本需求，提高運營效率，提高人力資源和資本的回報率，降低交易成本，有效突破企業的邊界，實現規模擴張。

 

3、推動商業生態系統建設

 

房地產開發企業占據了產業鏈上的主導地位，也獲得了大部分的利潤，但與相關的供應商之間的關系并不和諧。開發企業占據著高高在上的“甲方”位置，能輕易地壓低供應商的價格，以保證開發企業的最大利潤，同時卻壓縮了供應商的生存空間，使本來就極不成熟和規范的供應商更加難以發展。

 

然而，若沒有各個專業供應商的成熟與壯大，沒有一個規范穩定的產業鏈，房地產開發企業永遠也脫離不了目前一體化運營的模式，也無法誕生出千億級的大企業。最優秀的開發企業應該向汽車業和零售業的領導者取經，學習如何與供應商共存共贏，幫助和促進供應商的發展，整合產業鏈條上的設計、建造、設備、材料和營銷等外部供應商，建立起健康共贏的商業生態系統，也牢固地建立起開發企業發展壯大的產業基礎。

 

4、嘗試并購和合作

 

美國同行擅長通過此方式迅速壯大自己，因為美國房地產業有足夠的值得并購的對象。這樣的對象必須是品牌企業，擁有自己的核心技術或客戶資源，在特定的細分市場居于領先地位。然而國內缺少足夠的資源，國內企業沒有美國同行那樣幸運。若不能獲得獨特的技術、客戶和市場，提升公司的管理能力，并購和合作就只是一種土地儲備和融資的方式，無法帶來額外的增長。但在目前看來，是企業獲得土地、維系增長的一個重要手段。

 

 

如前文所述，在通往一千億的道路上，房價、周轉速度、工業化水平和產業鏈條上供應商的成長是決定性的因素。這些因素的變化將決定性影響十年一千億目標的成功幾率。如圖4至圖7所示，若2006年后房價年均增長8%，則各項規模的指標都將大幅降低20%，經營的難度將大大降低。

 

 

如圖8所示，與2014年存貨周轉率從2004年的0.55穩步提高60%到0.89相比，若能提高100%到1.11，將大幅降低企業融資需求的80%，其中十年權益融資總額將從140億降低58%為57億元，每年平均有息債務余額將從160億下降22%為125億元，同時也將降低存貨規模、人員的需求和管理難度等等。

 

4“尊敬”比規模更重要

 

10年內房地產業能否誕生1000億銷售額的企業，除了企業自身的努力，更多取決于企業外的因素，如房價的上漲，生產方式的變革，建筑業的發展，工程技術的革新，制造業的成熟，還包括產業鏈條上其他供應商的成長，社會專業化分工的深化等等。

 

毫無疑問，這些要素中大多數都在朝著有利的方向發展，但發展的速度和程度卻并非是單個房地產開發企業所能控制的。可以說，能否在十年內實現一千億，而不是十五年、二十年，命運的主宰并不是企業自己。而企業的戰略如果是建立在自己不可控的因素之上，是十分不可靠和非常危險的，若強求規模的擴張，帶給企業的可能不是勝利，而是災難。

 

其實，如何在你追我趕中，在日趨充分的競爭中，實現行業整體的良性健康規范發展，讓長時間飽受責難的房地產業成為一個受社會尊敬的行業，遠比誰是行業第一或領導者，更值得關注，更值得期待！尊敬是房地產行業最需要的，能為了整個行業的長遠發展而不遺余力的，則為零散行業的領導者。這才是真正的王者之道。

 

附：一千億的房地產公司什么樣？