老鐵

2月20日，百聯集團與阿里巴巴集團簽署戰略合作協議，宣布將在全業態融合、新零售技術研發、供應鏈整合、會員體系互通、支付金融、物流體系協同等六大層面合作。

上海當地最大的零售百貨集團百聯牽手阿里合作，這再次表明阿里貌似正在成為傳統百貨的“收割者”。那么馬云的成功，對于那些正在進行電商化的傳統商超來說，又意味著什么呢？

事實上，由于受電商沖擊，線下商超長期以來就一直在進行電商化改造，以期能夠迎來事業第二春。如百聯與供應商聯手打造O2O業務，而萬達也推出飛凡電商，都試圖以線下渠道優勢將用戶引至線上，進而打造完整的電商閉環生態。但目前看來，百貨們的“會員打通”尚未取得明顯的成效。

在產品邏輯上，百聯旗下的bl.com與飛凡電商基本相同：均試圖實現線下至線上的用戶沉淀；線下優勢都相當明顯，并采取結盟形式來打造線下渠道聯盟。

理論上都能行得通，但事實并非如此簡單。以百聯為例，旗下世紀聯華、華聯吉買盛、聯華超市、快客便利等超市便利店品牌等在全國范圍內有4700余個網點，其中約有七成位于上海，其電商業務也基本以上海本地服務為主。盡管百聯手握海量用戶，卻依舊未能阻止經營下滑的趨勢。

飛凡和百聯手中均握有龐大的線下資源，但在實際經營中，線下資源并未能如愿完全轉化為線上流量。線下至線上的流量思維難以取得理想效果。

線下用戶線上化的激活動力不足，而線下商超的線上化產品仍然要面臨“流量”“下載量”“用戶轉化率”等電商問題，這明顯并非此類平臺優勢所在。

從根本上看，百聯與阿里的戰略合作，乃是其自身線上電商發展至今的瓶頸所致，希望以阿里的用戶和流量優勢能夠重新激活其線上業務，解決線下至線上的用戶激活難題。當然，阿里亦由此獲得上海本地的線下資源，以阿里在流量、物流以及大數據方面的優勢與百聯的渠道結合，穩固其在上海地區的電商市場地位。去年京東拿到1號店，以上海為基地在超市等業務不斷發力，此次阿里與百聯結合亦有對抗的意思，上海本地生活服務的戰火看來要燒一陣了。

不過這是否意味著傳統商超只能與線上巨頭合作呢？

關于線上與線下資源打通的問題，BAT均有不同嘗試，比如阿里通過資本之力與線下商超接入，將線下商超的網點、物流等資源列入其生態體系之中。

對于傳統商超來說，顯然不希望就此讓掉辛苦打拼得來的市場份額，試圖繼續以線下資源為籌碼奪得線上線下融合的中心位置。事實上，像飛凡電商這樣關鍵邏輯并沒有變化：將各商超的用戶導至飛凡，再由飛凡分配至線下。在此模式中，飛凡處于核心的流量導入和分配中心位置。但如前文所言，在運營過程中，線下至線上的用戶激活度并不理想，線下至線上的用戶路徑也并不十分順暢。

傳統的線下商超在移動電商時代來臨時，他們的訴求也很明顯：一是要盤活線下用戶資源，尤其是將無ID追蹤用戶線上化，如飛凡和百聯同時采取的統一會員制；二是在未來零售格局中仍處于核心位置，手握商家、供應鏈、線下渠道當然有此訴求；三是線上可以成為新業務孵化器，如飛凡也是萬達金融落地的依托之一。

不過，傳統商超線上化也存在用戶線上激活的難題，此外在戰略上，商超背景過重的負責人很容易陷入“重運營輕流量”的誤區，對于萬達等從線下起家的企業而言，集團內部能否適應線上的運營方式尤其重要。

在筆者看來，用戶的流量導入根本不是問題，而關鍵在于運營思維的轉變。以飛凡為代表的傳統線下商超，還需要從經營理念上徹底信任線上模式。（作者為財經、科技專欄作家）