要集中資源，融合新的要素。所謂的資源就是創新、資本、品牌和公眾溝通。創新已經成為一種資源，技術競爭所占的比重很大。資本不同于資金，資金不考慮使用成本，而資本需要考慮貢獻及使用價值。企業在困難時期應該尋找市場，而不應該是尋找資本。品牌也是一種資源，它能使顧客產生心理共鳴。公眾溝通對于塑造企業形象很重要。如今，企業家要在實干的基礎上學會溝通，需要擁有公眾溝通的力量。

顛覆型的創新畢竟是少數。更多的科學研究是有自身的發展規律的，企業創新能力的打造也需要逐步的積累，才可能會產生從量變到質變的飛躍。

受云業務表現強勁以及財報利好消息的提振，2016年10月21日，微軟股價在當日盤后交易中上漲5.61%，收于60.46美元/股，創下微軟歷史新高。這也體現了市場對微軟創新力的充分肯定。

微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席洪小文認為，企業創新能力的打造就像一個生命體，首先要溫飽，滿足了溫飽這樣的基本需求以后才會想得更長遠，樹立更宏大的目標。企業必須要賺到了今天的錢才能想明天的錢，才能想后天的錢。顛覆型的創新畢竟是少數。更多的科學研究是有自身的發展規律的，企業創新能力的打造也需要逐步的積累，才可能會產生從量變到質變的飛躍。

洪小文介紹，現在的微軟從CEO到管理層再到基層員工都共同經營著創新的企業文化—成長型思維模式(Growth Mindset)。它始于這樣一個信念：每個人都能成長，所有的潛能都可培養，任何的思維模式都可被影響。微軟鼓勵創新者要保持學習的心態和永不滿足的好奇心，勇于改變、敢于冒險，并在失敗中學習并迅速崛起，以虛心的態度學習他人的經驗和創意，把個人的成功看作整個團隊的成就。微軟每周高管會議都以高管們分享成長型思維的故事開始。

為了推行成長型思維模式，微軟改變了員工的評價體系，改由團隊的主管根據團隊的整體表現自行決定不同成員的獎勵，不會根據業績對員工貼標簽。微軟甚至開始改變對公司整體的自我評價體系，由過去的利潤和營收指標逐步改為客戶關系和客戶推薦指數(NPS)。此外，微軟車庫計劃、駭客馬拉松計劃成為微軟員工創新的“試驗場”，并通過內部的創新孵化機制，促進技術向產品的迅速轉化。

打造持續的創新力，需要有長期的策略規劃。而這和做中短期規劃不一樣，需要有遠見和判斷力。考核很重要，但是對研發、對創新團隊的考核要辯證來看。首先，對于科研項目的考核時間拉長才更公平，比如說有一些五年前看好的項目，五年以后出了很大的成果，甚至于變成一個很成功的產品。高科技是跟未來相關的，未來的賭注是什么？這需要有相當程度的對技術的判斷。微軟的策略是“雇最好的人，相信他們”。

在2016年，微軟中國團隊決定改革銷售團隊的組織架構，目的就是為更好地創新、更好地與客戶互動。微軟大中華區副總裁兼市場營銷及運營總經理、物聯網事業負責人康容介紹，“以前我們對客戶的劃分主要是基于對方企業的組織架構和規模，例如分為國企、跨國企業等。而現在，我們改為針對垂直產業，例如制造業、金融業、零售業，還有富有中國特色的互聯網和媒體產業，就是為了更加深刻地理解各個產業的客戶需求和痛點，以及他們對我們的期待。現在我們的銷售不僅懂自己的客戶，也得與客戶保持密切溝通，理解這個行業對技術的特定需求，從而把相對應的微軟解決方案更好地介紹給客戶。”

由此，銷售的基本職責、負責的客戶、職位、薪資、考評標準等等都會帶來改變。康容介紹，從績效評判的指標來看，原來看的是軟件售賣的營收數據，現在則要看云使用率的高低。 這就使得銷售人員要更主動地去了解行業知識，了解他們的需求，甚至和客戶在一起去創新更多模式。“這就是我們一直倡導的‘生態’概念。”康容說。這些都是一個企業在打造創新能力這件事情上的制度保證。

洪小文認為，打造企業創新力不能有“風口”的心態。25年前，比爾·蓋茨創建了微軟研究院。研究院成立初期的部分工作就主要集中在包括語音識別、自然語言和計算機視覺等在內的人工智能研究上。微軟很多創新的產品都得益于這些研究，并為今天微軟 “人工智能普及化”的雄心，提供了堅實的基礎。

作為一個平臺型公司，微軟認為，“獨”創新不如“眾”創新。微軟認知服務通過開放API的形式，將人工智能技術更簡便開放地提供給開發者，助其快速打造智能產品。據了解，微軟每年在華研發投入超過6億美元，不斷地在跟中國學術界合作，這一直是微軟研發的一個很重要的策略，也真正地讓微軟跟中國學術界、科研界一起成長，真正地在中國生根。

“價值型企業將處于第四次工業革命的洪流中。引爆這次革命的正是云計算、大數據、物聯網、人工智能等信息技術。善用創新技術、平臺和工具，將成為價值型企業的顯著特征。未來企業IT專家和獨立開發者們可以借助先進開發技術和平臺，幫助企業增強業務能力，捕獲新的業務機遇，實現新的商業價值。”洪小文說。