9月28日，每日經濟新聞主辦的“2017中國商業銀行價值論壇”在北京舉行。本次以價值經營為主題，聚焦中小銀行在當前形勢下的發展趨勢和發展路徑。在下午的第一場圓桌對話環節，綿陽市商業銀行行長孫偉、江陰銀行董秘陸建屾、達州銀行董秘廖春云就“中小商業銀行彎道超車機遇：轉型與發展”展開了討論。

對話實錄：

向江林（主持人）：謝謝各位！溫彬老師剛才的PPT上有很多數據，從規模到成本。我前兩天也注意到一個最新的數據，8月份整個銀行業金融機構的資產負債表增速降到了10%左右。一方面會讓我們銀行業的從業者面臨著壓力，但是另外一方面，是不是也意味著有了一個彎道超車的機會？我想問問幾位嘉賓怎么看這個問題，先從孫行長開始。

孫偉：今天圓桌會議討論的是關于中小銀行彎道超車的話題，今天在座的大部分是中小銀行，我們所處的環境，彎道不錯，超車是我們中小銀行的愿景，要實現超車還有很長一段路要走。現在整個經濟在下行，更應該判斷好彎道的情形。跟大家分享一下，怎么在經濟下行中，特別是小銀行，怎么能提高發展的速度，提升發展的態勢。

第一個感觸，必須要改變現在中小銀行的資本結構。大家都知道，中小銀行幾乎都是由當年的信用社改制成的，從當時的歷史條件來講，地方政府給予我們很大的幫助，現在仍然有很大的助力。多年以后，地方黨委政府來支撐中小銀行的發展，必須要大力引進戰略投資，通過戰略投資的導入和引入，徹底改變中小銀行的資本結構。帶來的資本是有限的，更多是發展的理念、發展的文化，也包括發展的技術，這種改變對我們目前中小銀行實現彎道發展是一個比較難得的歷史機遇。

以綿陽銀行為例，我們是2014年引入戰略投資的，兩年多的時間，當時的資產規模是300億元，用了兩年多的時間，翻了兩翻多，現在800億元的規模，存款當時是200億元多一點，現在我們500億元左右。不管是風險管控，還是其他技術手段的管控，發生了非常大的飛躍，我們也非常注意和當地黨委政府的良好關系，做到戰略投資和我們之間的雙輪驅動。

另外一個感觸，中小銀行近幾年的發展戰略，發展戰略每家都有，新銀監會和銀監局都要報，我們也看了大家的發展戰略，不是結合自身的發展戰略，是互相借鑒的。2014年，我們全面重新梳理了銀行的發展戰略，全部用國際國內一流的公司給我們重構發展的戰略。原來國際大公司做發展戰略有個特點，比較高大上，不太接地氣，我們拿來做方案很漫長，或者有些沒辦法實現落地。

這次做重構戰略的時候，我們做到了戰略和落地同步，舉個例子，我們還在四川省內發展，我們原來到異地去建行的時候，建完分行馬上落地，同步到二級城市下面的縣，效率比較差。我們這幾年做戰略構架的時候，他們提出他們的想法，我們提出我們的想法，我們提出一個戰略構架，進入我們公司的發展戰略，經過股東會皮膚以后，希望以后所有金融機構的發展，都按照這個發展戰略來做，而且我們把它作為20年以內不變的發展思路。

100年不變的規劃做不到，但起碼我們改變了戰略三年一小調五年一大調，我們做這樣的規劃，銀行發展會相對穩定一點，這是我們前進的一個方面。

第三點體會，我們和大銀行沒辦法比，從我們的規模來講，大致相當于一個大銀行，或者稍微好一點的中心城區銀行的規模，是不是沒辦法和大銀行競爭呢？不是，我們提出打造區域最佳銀行的愿景，在綿陽當地，作為一個地方法人機構，截止到8月份，存款新增160億，和我們自己相比，一年新增30億左右，這個數字是原來一年的5倍。我們還有一些跨二級城市的區域，在綿陽當地我們的存款是80億，超過了當地工農中建四家銀行，我們沒辦法從法人機構和他們競爭，在當地的區域內，我們可以打造最好的。

同時我們在發展中也非常注意效益和效率的并重，截止到8月份，一個月掙一個億，盡管我們很小，也不敢做得很大，做出我們的品質，做出我們的特點。

第四個方面，中小銀行實現彎道前進，一年的工作當中，我有一兩點工作的亮點和特點，今年年初的時候，我們定了亮點，最好在全國，起碼在全省，在金融界有影響力件。今年深半年，我們成立了全國第一家軍民融合試點，有了第一家以后，才有第二家第三家，效益非常好，用了半年多的時間，資產規模上了100億，也受到了央視新聞聯播的專題報道。我們把它作為今年工作的一個亮點。

我們和長虹在同一個地區，我們和長虹合作的存單就是供應鏈金融，解決了長虹上下游中小企業的融資難融資貴的問題，還用上了北斗導航，技術很先進。上了供應鏈金融以后，效益非?？捎^。咱們作為中小銀行，要說做得太多，像工農中建那樣做很難，我們在彎道的過程當中，每年有工作的亮點和特點，發展起來特征就會更加鮮明。

向江林：謝謝孫行長的分享！孫行長講的第一個問題是資本結構的問題，請陸主任給我們分享一下中小銀行轉型，資本結構得到比較好的解決之后，對于中小銀行的轉型發展有什么樣的推動？

陸建屾：非常感謝！我到這邊來，先是來學習的，雖然我們是中國25家上市銀行之一，也是第一家掛牌上市的農村商業銀行，是來學習的，也談不上很高深的理論，把我們實踐當中碰到的一些問題跟大家進行交流，隨時可以提問。

剛才孫行長講的中小商業銀行的觀點，我非常贊同，也是我們這幾年發展過程中間，雖然已經走向市場了，但其實在整個宏觀經濟的彎道中間，我們能夠繼續的把握住方向，不翻車非常好。怎么超的問題，還得先打好技術。

江陰銀行在江陰市下面，各位不太了解，一周前，人民日表連續發表兩篇關于江陰的。在江陰的范圍來說很小，我們是980平方公里，中國是960萬平方公里，萬分之一的土地，千分之一的人口，擁有全國一百分之一的上市公司。

我們跟客戶打交道的時候會說一句話，金融是現代經濟的核心，經濟決定金融，特別是2007年年底，中國銀監會允許我們商業銀行跨區域發展，包括最近江陰整個地區的經濟狀況。沒有經濟作為基礎，銀行的發展是很難的。我們首先在四川設立了兩家銀行。在這個過程中間，可能我們前期從農村信用社開始，到2011年，在服務地方經濟，特別是中小企業的過程中間，雖然有經驗，但是還有水土不服的狀況。我們回過頭來反思總結，經濟是最重要的。

今天上午張行長講得非常好，我們現在感覺到，我們的股東雖然是江陰地區的民營企業，加上內部職工10%，這樣的結構之下，實現上市以后，提升了地區的價值。我覺得第一個價值是社會價值。我們現在在思考一個問題，銀行的價值第一是社會價值，第二是員工價值，如果沒有社會價值，你各方面的發展就會受影響。像金融行業，政策還沒開，我們要保護員工的積極性。

現在我們想探討怎么樣更好的服務于企業，在服務中小企業的過程中間，江陰有20萬家金融機構，銀行業96家，市場份額基本穩定在20%，為什么蒙保持這樣的份額呢？價值創造的。這家企業出現問題，貸款行可能會有兩家三家四家，我們分析企業的實際情況，創新一個小銀行，不是新貸款是老貸款，幫助企業渡過難關就可以了。

我們可以舉一個江陰地區的例子，一家公司2014年底2015年初的時候，受美國反傾銷的約束，它的業績只有上一年度的30%，正待申請上市。我們幫助它以后，到2016年的時候，正在拓展歐洲市場，利潤馬上就提高了。這是幫助企業創造價值，體現我們自身價值的過程。

第三個是科技和互聯網。

第四個是金融手段的創新，我們在服務中小企業的過程中間，成本高風險大，有的時候會回避，做資產業務。銀行的高收入來源在哪兒，追本溯源，一塊是房地產，一塊是政府。

我們的總資產1000多億元，存款是742億元，貸款是518億元，實體貸款當中80%給中小企業，扣除以后，真正能夠運行的資金有200多億元，如果200多億元的自有資金可以放5倍的話，資產可以達到2000億元。

我們自創了銀貸通產品，企業年度授信或者是抵押的方式授信，刷完了之后，可以進行企業周轉。雖然卡的消費利率比一般的還款利率高，差不多8%，但是它實際的成本很低很低，半個月二十天，完成之后卡就劃掉了。申請100萬元貸款之后，它在不用的時候，或者是自有資金充足的時候，必須存在，對于企業來說是成本變高了，重新提高資金的使用效率。

對于未來來說，我們要轉型，在精細化、個性化的方向研究和探討。我認為中國的銀行還是一個發展階段，跟國外銀行的差距很大，9月首次解禁的時候，我跟客戶經理開會，未來行的發展是個性化，我們朝著什么方向走，要根據自身的優勢來總結。我們現在正作總結的是我們在服務中小企業的過程當中的做法。以長三角地區為中心，通過這個地區向外推薦。

未來的轉型發展要中國化，9月4日解禁以后，資金比較多，特別是一些企業，要給它進行綜合配置，逐步在這個過程中間積累經驗，提煉個性化的服務優勢，形成每一家銀行的特色。

向江林：謝謝陸建屾陸總！兩位分享了很多很實在的東西，我總結一下，通過這樣的轉型能不能彎道超車先不說，至少先在區域里做。達州銀行發展的很快，我想請達州銀行的廖總給我們做一個分享。

廖春云：謝謝！達州在四川東北部，是川東北經濟的核心增長點。達州金融機構十幾家。我們既要夯實基礎，又要彎道超車。我們也提出了關于彎道超車的思路，第一個，市場定位的問題。地域的定位，回歸本土，特色化、差異化，除了傳統的物理空間，和社群對接，完善服務體系。第二個，城區、城郊、城鎮規劃我們也在做，社區銀行與金融服務聯動。達州還有客戶群的定位，怎么抓住客戶群？圍繞本土產業鏈細分市場。達州這個地方經濟比較活躍，現在不僅做供應商，還要做它的咨詢機構和培育者，同時提供一些建議，服務國家產業和供給側改革。

第二個，轉換機制的問題。第一，做我們的特色網點。第二，在機制模式轉換的情況下，機制要跟上，管理架構和流程體系要跟上。第三，擁抱互聯網。在這個基礎上，建立互聯網的技術，與互聯網支付公司鑒定戰略合作協議。嫁接互聯網的產品，向消費金融推進。

向江林：謝謝廖總！剛才三位銀行嘉賓做了實實在在的分享，因為時間的關系，我接下來想請三位代表用一句話簡單總結一下，當前監管環境下，您覺得最重要的因素是什么？給我們其他的銀行做一個借鑒，孫行長開始。

孫偉：城商行、農商行人不少，但是人才很匱乏。從美國引進認錯，待遇不比美國低。從政治待遇上講，通過國務院千人計劃引進，在全行營造一個大力引進人才的發展態勢。我們對所有員工有一個承諾，一個都不能少，沒有工齡買斷這樣的舉措，把他們變成人才，也是需要大的法發展戰略。我們在全國和省內的城商行里面的業績，P50到P55的位置，原來是P25到P33的位置。金融體制改革完全落地以后，我們把薪酬提到P60的水平，風險管理人員在P80的水平，超過了他們目前所創造的價值。我們想，知道一定前瞻性的薪酬激勵方案，才能吸引更好的人才的加入，才能留住現有的優秀人才。

向江林：謝謝孫行長！引進人才，把人變為人才。有請陸總。

陸建屾：歸納一下，我認為中小銀行要轉型發展的話，堅守本真發展，強化內功。堅守本真從政治要求來說，我們作為銀行業，如果不能夠在促進經濟發展過程中間有所作為的話，去套利的話，可能會踩雷。中國還是發展中國家，沒有實體經濟的發展，中國的發展可能就沒有一個基礎。這是第一個。第二個，我們要強化內功，包括所有科技的創新，引用互聯網+，內部的東西要苦練，逐步創造自己個性化的品牌。

向江林：謝謝！廖總。

廖春云：剛才陸總也說了，堅守本土，區域生根，這是關鍵點。

向江林：謝謝各位嘉賓的分享，第一場圓桌就到這里。