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每經記者 陸佳麗 每經編輯 楊翼

1月22日，神龍汽車的“搬遷風波”又有了最新進展。

東風標致內部員工向《每日經濟新聞》記者爆料，1月18日東風標致部分員工又起草了一份《東風標致員工致東風汽車集團竺延風董事長等領導的公開信》（以下簡稱《公開信》）。信中稱“2018年1月10日東風標致品牌部即將遷往武漢的一則公告，讓東風標致兩百余名員工及其家庭在2018年春節即將到來之際陷入極大的焦慮與不安之中”。

《公開信》稱，1月15日，神龍公布的第二版補充方案回應了員工們的部分訴求，但之后神龍公司透過多種渠道告訴員工“不會有領導過來了，你們如果愿意，歡迎你們走法律渠道”。這一回復讓東風標致的部分員工表示無法接受。

“我們希望公司能多為員工著想，不要關閉對話的大門。如果可能，我們希望與竺總（東風汽車董事長竺延風）及諸位領導做面對面的交流。”東風標致部分員工在《公開信》中寫道。

“搬遷風波”最終會如何收場尚不可知，但可以預判的是，將陸續有員工離開神龍。這家成立于1992年的中法汽車合資公司，正在經歷公司歷史上最大范圍的人事調整，已經持續近兩年的管理層“大換血”，并沒有讓神龍的銷量有所起色，改革中的神龍將面臨更多的不確定性。

管理層“大換血”

“已經有人在找工作了。”東風標致內部員工告訴《每日經濟新聞》記者，“大部分員工都已經定居北京，不會隨著機構前往武漢或上海，離職是大概率事件。”

值得關注的是，不只是這些陪伴東風標致多年的老員工將離職，事實上過去兩年中，神龍內部發生了多次人事變動。

公開資料顯示，從2016年開始，神龍就進入人事調整的密集期。先是擔任東風雪鐵龍品牌服務部部長的饒杰接替陳曦擔任東風雪鐵龍品牌部總經理；隨后時任神龍公司總經理邱現東被調回東風公司總部任職，蘇維彬接替邱現東到神龍公司任職。

進入2017年，神龍汽車的人事調整步伐沒有停止。1月3日，高大林接替潘家年任神龍公司黨委書記、紀委書記、代理工會主席；1月24日，周永春接替呂海濤任神龍公司商務副總經理，劉江華任神龍公司采購副總經理兼采購部部長。

不過，密集的人事調整并沒有改變神龍汽車銷量下滑的態勢。數據顯示，2017年神龍汽車全年銷量為37.8萬輛，同比下降36.85%，僅完成年初制定的70萬銷量目標的一半左右。按照2017年我國乘用車2471.8萬輛的全年銷量計算，去年神龍在中國的市場份額僅有1.53%。

在這種情況下，開始有高管陸續離開神龍，最引人關注的是2017年下半年，東風標致和東風雪鐵龍的兩大掌舵人李海港和饒杰相繼“去職”。

背水一戰的改革

“神龍的盤子太大，歷史遺留問題太多。”在一位業內人士看來，神龍的問題不僅僅在產品本身，營銷體系的斷裂，人才的大量流失，中法雙方對神龍的重壓，以及雙方長期的嫌隙與意見分歧等等，確實需要一場變革來改變，但改革之路也注定不會一帆風順。

2017年4月5日，神龍宣布優化營銷管理體制與決策機制，一場涉及81人的人事大換防在營銷領域拉開帷幕。官方對此的解釋是：強化大區業務統籌、強化車型全生命周期營銷、強化數據營銷與客戶關系管理；加快面向一線的決策、加快新業務的拓展。

經過兩個月的調整，神龍所期待的銷量反彈并沒有到來。2017年6月5日，神龍迎來重大人事調整，神龍汽車的掌舵人劉衛東將不再分管神龍，接替他的是4月初剛剛從一汽調往東風的安鐵成。

安鐵成歷任一汽-大眾規劃部中方部長、一汽集團規劃部部長、一汽-大眾總經理等職務。在其任職一汽-大眾總經理的8年時間里，安鐵成帶領一汽-大眾產銷規模從25萬輛發展到了130萬輛。在業內人士看來，安鐵成的到來是神龍復興的一劑強心針。

“雖然外界不知，但其實安鐵成在神龍內部的動作很大，人員上換了一批。”在東風雪鐵龍天逸的上市發布會現場，一位東風雪鐵龍內部人士對《每日經濟新聞》記者說。

但神龍被外界所熟知的變革仍在于機構調整。9月8日，神龍宣布實施商務領域深化改革的組織機構演變和人事任免，東風雪鐵龍、東風標致品牌均由原來的10個大區優化整合為5個大區，并強化考核激勵機制； 11月10日，神龍公司內網主頁發布的一則《采購部分部主任崗位競聘公告》引發關注，之后，采購領域全面實行“全體起立，競聘上崗”； 12月20日，神龍汽車推出工業領域改革方案，超過200人競聘上崗，力度之大，前所未有。通過此舉，工業領域優化了20%以上的機構和相應管理崗位；2018年1月10日，一紙“搬遷”公告，將改革延伸至品牌、市場營銷領域。

武漢總部收權

神龍期待通過機構的調整與優化激發人員活力，但目前的效果似乎并未達到預期。

“改革只是圍繞著節省費用開支這個點在進行，調整之前不知道是否做了充分調研，所以每次調整或多或少都會帶來一定動蕩。“一位神龍汽車內部人士在接受記者采訪時說，此次的“搬遷風波”就是一個典型例子。

“在競聘上崗的過程中，有些崗位較少的部門，如果有很多人競聘，被‘優化’掉的人就較多，這些被‘優化’的人中，有的選擇主動離職，有的則選擇接受公司的統一培訓待崗。”一位神龍研發部門的相關人士說，由于神龍競聘上崗后新增的部分崗位要求較高，很多沒有得到提拔的年輕員工選擇離開。

一個最明顯的案例是曾經為東風標致效力超過14年的“老將”李南鴻選擇離開。此前李南鴻曾擔任東風標致市場部區域營銷支持分部主任，在品牌公關宣傳上具有豐富的經驗。“李南鴻的離開在東風標致內部引起很大震動，有些人開始懷疑東風標致的未來，情緒很低迷。”一位東風標致內部人士曾向記者坦言。

李南鴻是繼李海港之后離開東風標致的第二個“老人”。在此之前，曾服務神龍汽車超過20年的東風標致掌舵人李海港的離開，已經在該企業內部引起波動。

“李總為東風標致的創立和發展立下了汗馬功勞，他離開有銷量層面的原因，但更多的是對‘工作’感到無力。”上述東風標致內部人士向記者透露，在一輪接一輪的改革中，神龍武漢總部對市場營銷前端的“指揮”加強，李海港幾乎事無巨細要向“武漢總部”匯報，權力受到極大限制。在國內汽車市場瞬息變化的情況下，這種方式讓李很難在工作推動上“施展拳腳”。

除李海港外，于2016年4月才接任東風雪鐵龍品牌部總經理的饒杰則調往了神龍產品企劃部。有神龍內部人士告訴記者，李海港和饒杰皆是自己提出的離職（離崗）。

管理人員的頻繁變動使神龍汽車的整體運作出現了斷層。以饒杰為例，一年半的任職期甚至都來不及“施展拳腳“，而當下一任領導接任時相關計劃可能又會推倒重來。

更為重要的是，一系列的改革后，神龍汽車的銷量并未回暖。為了扭轉困局，神龍方面在2017年又提出了進一步明確2017~2023年“三步走”（站穩腳跟、重回賽道、卓越發展）中期事業發展規劃，并確立了“重回賽道”階段的三大核心目標：市場份額實現3%，即2020年銷量實現70萬輛以上；經營利潤率在5%以上；質量達到行業前三水平。基于以上戰略目標，今年神龍制定了整車銷售達到46.3萬輛、交付47.6萬輛，降成本10%等主要經營目標。

但改革的陣痛還在繼續。在組織架構重新梳理、人員不斷流失的情況下，26歲的神龍是涅槃重生還是一蹶不振？2018年，神龍走向了命運的交叉口。