每經記者 丁舟洋    每經編輯 文多    

“上次我講的，都是內心話。”坐在萬達電影辦公室中，曾茂軍回憶起自己一個月前的獲獎感言：感謝時代，讓萬達趕上了中國電影發展的好時候。感謝幾代萬達電影人十年多的努力，讓我站在巨人的肩膀上。

13年前，萬達拿到了中國院線制改革以來的第一塊民營資本“準入牌照”。10年之后，萬達電影（曾用名“萬達院線”）搶在眾多老牌國企之前，率先登陸A股成為中國院線第一股。在影視產業鏈上游內容制作方面，萬達縱橫中美的大手筆布局令全球矚目。萬達，這家曾經與影視毫不相關的房地產公司，已變身為電影業里繞不開的龍頭。

眼下萬達電影（002739，SZ）逾百億的并購重組正在進行，這是繼兩年前“中止”后的再重啟，如果此番成功，萬達電影將長成一家集合電影、電視劇、游戲等業務的“娛樂巨無霸”。而在近18個月里，影視傳媒股的重大資產重組多有失敗。萬達電影能否改變局面，市場接受度如何，很快就會有答案。

“要做影視全球第一”是王健林早早為萬達定下的目標。巨輪向前，駛向更廣闊水域，為行業注入強勁推動力的同時，爭議和不安也與之相伴。作為掌舵者，萬達電影總裁曾茂軍走進每日經濟新聞最新一期《專訪董事會》，接受獨家專訪。

每日經濟新聞《專訪董事會》欄目走進萬達電影，專訪公司總裁曾茂軍

●萬達要成為全球影視第一，目標從未改變

時隔兩年，萬達電影按下暫停鍵的重組計劃再次啟動，并購萬達影視，放棄裝入傳奇影業、自降估值、大股東讓利……從方案中不難看出勢在必行的決心與渴望。一周后，37個問題的深交所重組問詢函抵達萬達電影，從重組細節、公司可能存在的風險到行業政策變動或將產生的變化，無不一一追問。

《每日經濟新聞》記者（下簡稱NBD）：為什么重組這件事情是非做不可的，哪怕是中途受挫也一定要做的？

曾茂軍：如果不提前思考和布局，影院業務的天花板很快就會到來。作為上市公司，我們要對全體股東負責，要考慮20年以后，怎樣讓業務持續增長。形成完整的產業鏈，這是我們5年前就做好的規劃。

到去年，萬達電影的非票房收入占比是39%，超過50億，你看看行業里面有多少公司達到50億了。如果幾年前不做布局，到今天我突然告訴你，我除了電影院，其他業務一年做到五六十億，怎么做到？不可能的。

2013年~2016年部分院線票房和非票房增速對比

數據來源：中國產業信息網 鄒利制圖

戰略方向一旦確定，具體措施可能有調整，但主航道不會改變。

萬達的主航道就是做全球第一的影視集團。可能我們團隊在變，包括美國的團隊也在變，但是我們的目標沒變，（并且）今天都逐一實現，任何一個人，來都要執行萬達集團對電影整個板塊的展望，不會有什么大的變化。

NBD：停牌近一年，就現在股市的情況，復盤后如何應對股價震蕩？

曾茂軍：判斷停牌以后的價格如何，首先是看未來能不能保持行業龍頭的地位，第二看業務增長怎么樣。

我們為了確保重組成功、確保在行業的優勢地位，在停牌前做了很多工作。引入了兩家戰略投資者，阿里巴巴和文投控股，兩家戰略投資者和萬達大股東主動把鎖定期延長兩年。兩年之內壓根不賣，大股東看好公司未來，3家加起來，至少60%的股票是穩定的。

今年我們的關鍵詞就是增長，先保住影院傳統業務的增長，然后是非票房收入增長。傳統核心優勢跑得比行業更快，創新業務跑得比自己的傳統業務更快，才有未來，這就是我天天在想的。

●系列產品靠機制運行，人事變動從未影響業務

2015年8月至2018年3月，萬達影視先后經歷多名總經理、副總經理離職。核心人才對做影視內容的重要性不言而喻，但是，作為一家立志于百年大樹的平臺型公司，除了要能凝聚一批人，還要降低因個體變化帶來的不確定性，這時候機制就尤為重要。

NBD：萬達影視、五洲發行、傳奇影業，近幾年經歷了比較大的人事變動，尤其是一把手的人事變動，您覺得原因何在？下一步有何計劃來穩定優秀的核心團隊？

曾茂軍：可能大家盯著我們公司，覺得變化大，（但）如果看好萊塢——把三四年前好萊塢六大公司的掌門人跟現在比一比，（可以發現）除了迪士尼以外其他全換了。其實我們要看的，一個是公司內部有沒有機制保證項目具有延續性，其次是看人員流失率。總體來講，我們的人員流失率在行業里面是較低的。我們核心崗位的人，都在萬達工作時間較長，一個班子里面好幾個都是超過十年的。

萬達主投主控的《唐人街探案2》，是春節期間的票房贏家之一（圖片來源：視覺中國）

更重要的是，人員變動并未影響我們的產品規劃。在大家覺得我們人員變動最大的時候，我們主投主控的《唐人街探案2》做到33億多票房。這個我們過去規劃的系列產品，開發節奏和質量并未受到人員變化的影響，說明了我們靠機制的運行能力。如果因為人員變了，公司規劃的業務就推進不下去了，那對公司才是致命的。

怎樣讓團隊的業績不依賴于某一個人，讓機制更有效地運轉，這是我們將來要繼續做的。

NBD：中國影視產業風起云涌，行業格局未定，做比肩迪士尼那樣的泛娛樂巨無霸集團，絕不僅是萬達一家的目標，但最后做成的一定只有少數幾家。憑什么覺得萬達能做成？

曾茂軍：首先我們的布局早，行業里每一塊都布局完了。第二來看我們的優勢——渠道方面，全球有1.6萬塊銀幕，并在全球的主要電影國家都擁有數一數二的院線公司，當之無愧的全球第一；內容方面，全球最大的兩個市場，中國、美國，我們都有內容產出公司。

美國的內容制作——傳奇影業，萬達收購后為使其擺脫每年兩三部高投資影片、總收入忽高忽低的風險，先提升傳奇每年的“產量”，繼而加強與華納、環球兩家好萊塢巨頭的合作。今年6月上映的《侏羅紀世界2》，全球票房約為12億美金，這是傳奇主投的電影。緊接著7月20日將上映一部傳奇和環球聯合投資的，傳奇主投占25%的電影《摩天營救》，我們預期全球票房也會超過5~6億美金。

國內的內容制作（方面），《唐人街探案2》是春節檔大贏家，（還有）今年暑期檔幾部大片，《我不是藥神》《狄仁杰之四大天王》《西紅柿首富》等具有品牌效益的電影，萬達影視都有參投。

我們能幫合作方把項目做好，給對方帶來增值，所以好項目愿意讓我們參投。而且我們長期做電影院，能把握市場脈動。比如和阿里影業合作的《未來機器城》，動漫電影，成本2000多萬美元。當時好多人覺得這個電影拍得挺貴，但我們很早就看中了決定要投。后來光是賣給奈飛的版權收入就有3000萬美元。

●一年開店100家，危機時儲備力量

去年對影視標的重大資產重組紛紛失敗，今年IPO的影視公司無一過會。資本降溫，影院行業的競爭還是一片紅海，危機時的心態與應對，考驗著公司的掌門人。

NBD：目前外部環境對影視上市公司并不樂觀，擔不擔心政策的不確定性？

曾茂軍：不擔心。影視行業整體規模不大，最終資源一定向幾家頭部公司集中，而這些頭部公司就是最有價值的公司。

美國頭部的幾家影視傳媒公司，都是大型集團型公司，市值千億美金。所以中國的影視上市公司格局，我認為也是如此。

如果2012年告訴大家，白酒行業會出現一個公司市值過一萬億，大概沒人相信。但白酒行業危機過后，就出現了真正的龍頭——茅臺。

同樣的道理，大家看到了中國影視行業正在經歷一次危機，行業利潤下降，資本降溫，這恰恰是龍頭公司的發展機會。賺快錢的熱錢無利可圖撤離，并購的成本、開店的成本包括明星片酬，都會逐漸回調。

特別是電影院行業，靠規模取勝。危機中儲備力量，危機一過，優勢就顯現出來了。看清公司和行業的未來趨勢，再比別人跑快一點，焦慮就能少一點。

參加中國影視領袖峰會時的曾茂軍 每經資料圖

NBD：現在你們的擴張速度仍然很快，但當下資本市場對影視產業降溫、影院單銀幕產出下降，一邊要保持現金流，一邊要進行這么大規模的擴張，有沒有資金壓力？

曾茂軍：其實沒有太多的資金壓力，我們新開業的電影院每年現金流都是正的。我們的影院50%都開在萬達廣場，萬達廣場聚客能力比較強。我們選址標準比同行要苛刻，且有一系列成熟的市場營銷措施，所以影院的市場培育期比較短。有很多店一開業就成為當地的票房冠軍。這幾年募集的資金更多是用于并購，不是影城。

NBD：現在還保持一年開100家店的速度？

曾茂軍：今年就是這個速度，未來兩三年都是。全國的影城今年仍然會保持凈增銀幕數1萬塊左右，如果達不到這個速度，份額就會被稀釋。

從影投公司的角度來講，前十名的影院投資公司，除了萬達和CGV以外，所有公司的市場份額都在下降。院線的市場份額不能充分說明問題，全國院線固定48條，影院必須加盟一家院線，只要院線給出的加盟條件激進一點，院線的市場份額就能做到增長。按照規定，院線收取的加盟費最高不能超過加盟影院票房分賬收入的7%，但這幾年加盟費逐漸降低，特別是位置好的影院，甚至是免費加盟。

所以萬達院線都是全資自營影院……這種資產優勢和增長速度優勢，保持了我們的市場地位。