過去幾年中，很多中國企業(yè)走出去并購，也有不少投資機構(gòu)出海投資，但在凱輝基金管理合伙人段蘭春看來，其實七八成左右的并購都是失敗的。“一些企業(yè)在國外并購公司，即使控股比例達到20%、30%以上，依然拿不到談判的機會，沒有董事會的影響力。雖然做了很多嘗試，但是無論是從文化還是影響力方面都沒有達到既定的目的。”

段蘭春認(rèn)為造成一現(xiàn)象的原因首先在于高喊的全球化其實還是本土化，中國企業(yè)走出去，一定要避免把國內(nèi)的這套思維方式和行為方式帶過去。她舉例稱，曾經(jīng)有一家國內(nèi)上市公司想去德國并購一家公司，董事長帶著二三十人的團隊飛去開了一整天會，覺得自己長途跋涉非常有誠意，可是德國方面卻反饋看不到誠意。“從德國公司的角度來說，你們過來第一沒有闡明為什么要買我，第二也沒有講清楚并購后要怎樣做，缺乏整體的考慮和布局，對公司未來戰(zhàn)略毫無安排，更別提對管理層的后續(xù)安排和激勵，所以他們不明白中國公司過來是在談什么，這就是非常大的文化差異。”

其次，在段蘭春看來，要真正融入國際市場，目標(biāo)不能僅停留在投一個項目。“如何拿到世界一流投資人的錢，獲得他們的認(rèn)可，這是很重要的。并且要招募到當(dāng)?shù)卣嬲齼?yōu)秀的人才，打造全球最優(yōu)秀的團隊。華為是全球化做得很好的公司，其打法是在每一個地方都能以當(dāng)?shù)氐臋C制招到當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的團隊，熟悉當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)、政策，激勵人才加入自己。我們在國際化上也要注意到這一點，包括國內(nèi)的VC、PE。”

此外，段蘭春認(rèn)為，還需要注意的是，在適應(yīng)國外監(jiān)管方面，國內(nèi)機構(gòu)可能需要很大的調(diào)整。“國內(nèi)的監(jiān)管與美國、歐洲的監(jiān)管要求和嚴(yán)格度是不一樣的。而在投資論和方法方面，在歐洲，PE主流是用杠桿收購，這非常復(fù)雜，涉及到的知識和交易的設(shè)計以及和投行的關(guān)系，這些都是中國機構(gòu)要學(xué)習(xí)的東西。”

“中國企業(yè)的國際化也伴隨著中國投資的國際化。在這一過程中，我們應(yīng)該摸索并積累經(jīng)驗，同時要更加開放地學(xué)習(xí)。尊重當(dāng)?shù)氐奈幕瓦\營的制度，用真正當(dāng)?shù)刂髁鞯姆椒?，去做?dāng)?shù)刈詈玫捻椖?，這樣才能真正地把國際化的事情做到潤物細(xì)無聲。”段蘭春表示。

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