每經記者 陳克遠    每經編輯 王麗娜    

圖片來源：每經記者 陳克遠 攝

入華23載，曾經最早一批進駐中國市場的外資大賣場麥德龍，最終出售給了本土商超物美。

曾經，外資零售商是中國本土零售的啟蒙者，是被學習的對象，國際零售巨頭不乏供應鏈和人才經驗。但時至今日，算上此次出售給物美的麥德龍中國，以及此前被蘇寧收購的家樂福中國等，外資零售企業(yè)紛紛針對中國市場作出大幅調整。而另一方面，ALDI（奧樂齊）、Costco（開市客）等一批新的外資零售企業(yè)亦紛紛入場。

在業(yè)內人士看來，市場環(huán)境的變化調整、老百姓消費升級的訴求、購物習慣的改變……種種變量無不要求零售企業(yè)進行實時調整以迎合市場需求。實際上，搭載本土零售、亦或重新入場，對于外資零售來說，都意味著一段新的開始。

外資零售紛紛調整在華策略

物美收購麥德龍中國的消息落定，從結果來看，合作三方物美、多點、麥德龍中國頗有“桃園三結義”的態(tài)勢。

可以看到的是，時至今日，雖然在當前國內的商業(yè)市場較早一批到來的外資零售企業(yè)仍保持獨立、且具有較高知名度的玩家，僅剩沃爾瑪、永旺等屈指可數的幾家。但并不意味著中國的消費市場對于外資零售企業(yè)沒有吸引力。

相反，一方面，2018年我國社會消費品零售總額達到380987億元的成績單，比上年增長9.0%，到2019年消費占GDP比重連續(xù)8年上升，從數據變化可以看到，中國的消費市場仍在逐年擴大；另一方面，隨著ALDI、Costco等一批新的外資零售企業(yè)入場，依然可以證明中國消費市場的引力。

問題的關鍵，或許還要從市場環(huán)境的改變以及企業(yè)自身的應對策略上找原因。

中國連鎖經營協會會長裴亮曾在署名文章《零售業(yè)外資離場的反思》中提到，2009-2018年的十年間，國內實體零售業(yè)的主要成本（房租、人工、水電）持續(xù)上升，占銷售額的比重從2009年的4.5%上升到2018年的8.9%。經營成本的持續(xù)上升，使得零售業(yè)投資回報率的下行壓力越來越大。

在裴亮看來，上世紀九十年代，外資熱切地投資剛剛開放的中國零售業(yè)，看重的是快速增長的消費市場、低廉的勞動力和低水平的市場競爭。而如今，隨著以往的部分有利因素消失、弱化。外資大型超市，面對著成本上漲，業(yè)績下滑，選擇作出調整自然成為普遍性選擇。

零售行業(yè)專家、上海尚益咨詢公司總經理胡春才在接受《每日經濟新聞》記者時也表示，就麥德龍而言，在剛進入中國市場時，其抓住了中國消費者最早的一波紅利，當時中國正從貧窮走向小康，消費者需要的是標準化、豐富性的商品，這是包括麥德龍在內的外資零售巨頭所具備的優(yōu)勢。但隨著消費者追求起個性化、差異化商品，從商品層面來說，外資零售企業(yè)未能及時地適應調整。

數字化商業(yè)的新角逐

實際上，對外資零售商而言，這是一段新的開始。在這段新的賽程，外資零售企業(yè)需要調整心態(tài)，和中國本土企業(yè)站在同一起跑線，比拼成本、技術和用戶粘性。

就麥德龍而言，根據其與物美簽訂的最終協議，雙方將建立合資公司，麥德龍仍將持有合資公司20%的股權。這意味著，麥德龍并非完全退出中國市場。

在胡春才看來，從麥德龍保留合資公司20%的持股的決定，以及根據與物美協議中保持“麥德龍”品牌獨立經營和現有員工團隊的結果來看，麥德龍中國出售后最大的好處是既能夠搭上這趟零售數字化升級的列車，同時麥德龍也能在中國市場保持在一個可進可退的位置。

另外可以看到，就當前國內市場而言，電子商務對傳統零售模式影響巨大。根據統計局數據顯示，2019年上半年，我國社會消費品零售總額195210億元，同比名義增長8.4%；全國網上零售額48161億元，同比增長17.8%。其中，實物商品網上零售額38165億元，增長21.6%，占社會消費品零售總額的比重為19.6%，這一比重較上年同期增長了2.2個百分點。

也正因如此，近年來無論是本土零售商還是外資零售企業(yè)都在加碼門店的數字化升級。

以沃爾瑪來說，作為仍在中國市場堅挺著的外資零售巨頭代表，2018年中旬沃爾瑪中國與騰訊結成深度戰(zhàn)略合作關系，重點圍繞購物體驗提升、精準市場營銷、全面支付服務、強大會籍增值等多個領域開展深入的數字化和智慧化零售合作。

從成果來看，沃爾瑪此前發(fā)布的2020財年二季報顯示，報告期內企業(yè)實現營收1303.8億美元，同比增長1.83%，其中，中國業(yè)務總銷售額同比增長約2.5%。財報中還表示，中國業(yè)務的銷售增長與沃爾瑪在中國市場不斷推出新業(yè)態(tài)，加速發(fā)展電子商務，以及與京東超市聯手推動全渠道布局等息息相關。

再看被蘇寧收購的家樂福中國，其實也是在搭上蘇寧智慧零售的列車后，以另外一種形式延續(xù)在中國市場的發(fā)展。

“未來五年內，在一到三線市場，我們制定了開設300家家樂福門店的發(fā)展目標，要爭取實現對沃爾瑪的趕超。”在完成了對家樂福中國股權收購后，蘇寧控股集團董事長張近東就曾提出這樣的目標。同時他也曾表示，蘇寧將輸出蘇寧供應鏈、物流和科技能力，幫助家樂福中國在低線市場以零售云的方式下沉，帶動中國快消品在低線市場流通效率的提升。

在業(yè)內人士看來，市場環(huán)境的改變以及成本上漲的影響，并不是給外資零售企業(yè)下達的“驅逐令”，放眼本土零售企業(yè)，整合、并購的案例同樣不在少數。這就如大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端說的：“戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代。”同樣，對于外資零售企業(yè)來說，要跟上時代的腳步，跟上消費者的變化，調整是必然的。