圖片來(lái)源：每經(jīng)記者 張建 攝（資料圖）

2019年10月21日，山東重工集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議上，董事長(zhǎng)譚旭光正式通報(bào)了山東重工與中國(guó)重汽重組的最新進(jìn)展——截至目前，中國(guó)重汽已成為山東重工的二級(jí)公司，領(lǐng)導(dǎo)班子、黨員干部已移交山東重工管理。

這標(biāo)志著山東重工對(duì)中國(guó)重汽的資產(chǎn)重組工作全部完成。山東重工由此一舉登頂中國(guó)最大商用車制造商，并躋身全球銷量前三。

一直以來(lái)，山東重工向中國(guó)商用車全行業(yè)供應(yīng)發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等核心零部件，隱身在產(chǎn)業(yè)鏈中支援本土汽車企業(yè)。此次重組后，山東重工旗下?lián)碛兄袊?guó)重汽和陜汽重卡兩大整車資產(chǎn)，開始走向前臺(tái)，直面終端市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。全球商用車市場(chǎng)格局，或?qū)⒁虼硕淖儭?/p>

恰在此時(shí)，正值中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)政策全面放開之際，全球商用車三大巨頭在歐美日整合已然完成，正虎視眈眈這片全球最大的市場(chǎng)。中國(guó)商用車市場(chǎng)新一輪競(jìng)爭(zhēng)，大戰(zhàn)一觸即發(fā)。

資產(chǎn)整合只能做“大”，實(shí)現(xiàn)文化融合、產(chǎn)業(yè)協(xié)同才會(huì)讓企業(yè)由“大”變“強(qiáng)”。目前，山東重工與中國(guó)重汽資產(chǎn)整合已告完成，但二者產(chǎn)業(yè)鏈高度重合——整車、發(fā)動(dòng)機(jī)、技術(shù)、營(yíng)銷、服務(wù)等，均面臨著競(jìng)爭(zhēng)與合作、對(duì)立與協(xié)同的復(fù)雜關(guān)系，留下諸多未解之謎。

近日，《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》對(duì)山東重工、中國(guó)重汽集團(tuán)董事長(zhǎng)譚旭光進(jìn)行了獨(dú)家專訪。

“先整合后重組”

2019年9月29日晚間，在譚旭光兼任山東重工集團(tuán)董事長(zhǎng)13個(gè)月后，山東重工集團(tuán)與中國(guó)重汽集團(tuán)的重組終于取得了關(guān)鍵性突破。

當(dāng)日，中國(guó)重汽（000951）發(fā)布公告稱，2019年9月25日，濟(jì)南市國(guó)資委與山東重工集團(tuán)簽署協(xié)議，將其持有的中國(guó)重汽集團(tuán)45%的股權(quán)無(wú)償劃轉(zhuǎn)給山東重工集團(tuán)；9月27日，山東省國(guó)有資產(chǎn)投資控股有限公司（簡(jiǎn)稱“山東國(guó)投”）與山東重工簽署《國(guó)有股權(quán)授權(quán)行使并一致行動(dòng)協(xié)議》，將其持有的中國(guó)重汽集團(tuán)20%股權(quán)除資產(chǎn)收益權(quán)外的其他股東權(quán)利委托給山東重工行使。

至此，山東重工實(shí)際控制及支配中國(guó)重汽集團(tuán)65%的股權(quán)表決權(quán)，成為第一大股東，濟(jì)南市國(guó)資委仍保留35%的股權(quán)——在中國(guó)重汽集團(tuán)原來(lái)的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，濟(jì)南市國(guó)資委持股80%，山東國(guó)投”為20%。山東重工集團(tuán)成立于2009年6月，由濰柴集團(tuán)、山推股份(3.510, 0.00, 0.00%)、山重建機(jī)等7家子公司組成，擁有完備的商用車動(dòng)力總成系統(tǒng)以及商用車和工程機(jī)械完整產(chǎn)業(yè)鏈。

中國(guó)重汽集團(tuán)始建于1956年，曾是中國(guó)重型汽車工業(yè)的搖籃，目前是中國(guó)最大的重型汽車生產(chǎn)基地之一。

控股中國(guó)重汽后，單以重卡銷量計(jì)算，山東重工集團(tuán)2018年已達(dá)36.06萬(wàn)輛，一躍成為中國(guó)最大的商用車制造商，并躋身全球銷量前三。

事實(shí)上，自從2018年9月1日、譚旭光同時(shí)兼任山東重工與中國(guó)重汽董事長(zhǎng)那天起，就已宣告了今天整合的結(jié)局。

企業(yè)并購(gòu)有一個(gè)“雙七”現(xiàn)象，即全球范圍內(nèi)并購(gòu)重組的失敗概率在7成以上，其中又有7成是因?yàn)椴①?gòu)后無(wú)法充分融合。山東重工與中國(guó)重汽各自有著深厚的歷史淵源，且都體量巨大、產(chǎn)業(yè)鏈又高度重合，更是為重組平添了難度與變數(shù)。

最終，山東重工對(duì)中國(guó)重汽的重組形成了“先整合后重組”的模式，而非常見的企業(yè)并購(gòu)先是資產(chǎn)重組，進(jìn)而產(chǎn)業(yè)整合。即，先由山東重工董事長(zhǎng)譚旭光兼任中國(guó)重汽董事長(zhǎng)，推動(dòng)內(nèi)部改革、進(jìn)行人事與文化的初步整合，贏得廣大職工支持，為全面重組奠定基礎(chǔ)。

兼任中國(guó)重汽董事長(zhǎng)后，譚旭光立刻啟動(dòng)了一場(chǎng)國(guó)企改革，試圖堵住“失血點(diǎn)”、導(dǎo)入市場(chǎng)化機(jī)制、塑造新的企業(yè)文化。

中國(guó)重汽首次打破領(lǐng)導(dǎo)干部使用的封閉機(jī)制，實(shí)行總部中層干部全員競(jìng)崗，原有干部23人沒有競(jìng)聘上，干部人數(shù)也從329個(gè)減少到238個(gè)；中國(guó)重汽4500家零部件供應(yīng)商中，235家被發(fā)現(xiàn)是獨(dú)家供貨，2000多家是重復(fù)的，2019年“堅(jiān)決消滅不達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商，要降到2000家以內(nèi)”；為了堵住失血點(diǎn)，中國(guó)重汽辦公費(fèi)同比下降49.1%，業(yè)務(wù)招待費(fèi)同比下降74.7%，行政接待費(fèi)全部歸零……

改革斬?cái)嗔似髽I(yè)內(nèi)外隱形利益鏈條的同時(shí)，也讓矛盾的焦點(diǎn)指向譚旭光本人。一位官員曾跟譚旭光感慨，“老譚啊，你干濰柴董事長(zhǎng)十多年沒有一封舉報(bào)信，可來(lái)了中國(guó)重汽不到一年，已有幾百封了”。

不僅如此，“破壞重汽發(fā)展”“竊取重汽各種核心商業(yè)機(jī)密”“引發(fā)頻繁的干部更替和從未有過的混亂”等，針對(duì)譚旭光以及改革的種種指責(zé)一度在網(wǎng)絡(luò)、微信圈流傳。

當(dāng)外界看到重組遲遲沒有進(jìn)展，許多人心生猜疑，“重汽的改革會(huì)不會(huì)半途而廢？”“譚旭光會(huì)否被趕出重汽？”……

并購(gòu)的訣竅

十多年來(lái)，山東重工不斷并購(gòu)、版圖不斷擴(kuò)張——湘火炬、揚(yáng)柴動(dòng)力、亞星客車(8.900, 0.00, 0.00%)、法國(guó)博杜安、意大利法拉帝、德國(guó)凱傲和林德液壓公司、美國(guó)PSI等，被相繼收入麾下。這很大程度上得益于企業(yè)文化中蘊(yùn)含著適應(yīng)重組融合的基因。

譚旭光向《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》講述了其中的訣竅：早在2005年重組湘火炬后，為增進(jìn)子公司間的融合，濰柴確立了“溝通、包容、責(zé)任”的企業(yè)文化。每一個(gè)理念為重組而生，都與并購(gòu)融合直接相關(guān)。此后，譚旭光又稍作調(diào)整為“責(zé)任、溝通、包容”，沿用至今。

譚旭光兼任中國(guó)重汽董事長(zhǎng)后，外界聚焦山東重工與中國(guó)重汽產(chǎn)能、技術(shù)、市場(chǎng)、品牌等實(shí)體資產(chǎn)如何整合，譚旭光最在意的卻是“實(shí)”之外、“形”而上的融合。

“企業(yè)最核心的東西是什么？是收入和利潤(rùn)嗎？我認(rèn)為不是，收入和利潤(rùn)只是結(jié)果和表象。是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品嗎？也不是，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品都是有時(shí)限性的，也是會(huì)變的。企業(yè)的內(nèi)核，歸根結(jié)底是文化、是精神、是基因，只有文化是生生不息的。”在譚旭光看來(lái)，重組的關(guān)鍵，是人與人的彼此認(rèn)同、企業(yè)文化的相互融合。

赴中國(guó)重汽上任的第一天，譚旭光就組建了融合辦公室，互派干部學(xué)習(xí)交流，并一方面引入“改革是中國(guó)重汽的唯一出路”“一天當(dāng)兩天半用”“不爭(zhēng)第一就是在混”等既成的理念，激發(fā)國(guó)企職工積極性；一方面在人事、績(jī)效、購(gòu)銷等方面引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，全面樹立市場(chǎng)化意識(shí)。

“經(jīng)過一年多企業(yè)文化的初步融合，山東重工與中國(guó)重汽資產(chǎn)重組的時(shí)機(jī)與條件已然具備。”譚旭光認(rèn)為，只要兩個(gè)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)文化融合，產(chǎn)業(yè)層面的協(xié)同自然水到渠成。

2019年7月13日，山東省委書記劉家義一行到中國(guó)重汽集團(tuán)對(duì)這輪國(guó)企改革進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，與一線員工、各級(jí)管理者座談交流，聽取了一年來(lái)中國(guó)重汽改革的措施與進(jìn)展。

2019年上半年，中國(guó)重汽集團(tuán)凈利潤(rùn)31.4億元，其中26億元是國(guó)企改革節(jié)省的采購(gòu)成本。“如果沒有這場(chǎng)改革、沒有從采購(gòu)等方面壓縮成本，上半年中國(guó)重汽可能只有5個(gè)億的利潤(rùn)，如果再跑冒滴漏一些，很可能就會(huì)陷入虧損的邊緣。”譚旭光在匯報(bào)中說，“改革成敗取決于敢不敢向‘惰性’亮劍、向‘腐敗’亮劍。流出去的是利益，留下來(lái)的是利潤(rùn)。”

在了解到中國(guó)重汽的發(fā)展現(xiàn)狀，得知改革“無(wú)一人上訪，沒有發(fā)生一起群體事件”，“3.26萬(wàn)名職工對(duì)改革滿意度達(dá)83.94%”時(shí)，劉家義當(dāng)場(chǎng)表示，要敢于為擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)，為改革者撐腰鼓勁，以釘釘子精神推動(dòng)國(guó)企改革各項(xiàng)任務(wù)落實(shí)落地，將改革進(jìn)行到底。

由此，山東重工對(duì)中國(guó)重汽的重組全面提速。

“我們從來(lái)不講兼并某某企業(yè)，而是叫戰(zhàn)略重組，是因?yàn)楸恢亟M企業(yè)具有優(yōu)勢(shì)資源，不是去消滅它，不是去侵略被重組企業(yè)的文化，而是通過文化的融合、提煉，發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)資源，注重和而不同，求‘同’（戰(zhàn)略、目標(biāo)）存‘異’（思維和行為方式）。”譚旭光說，“如今，企業(yè)仍然要包容不同區(qū)域子公司的文化，但對(duì)不適應(yīng)市場(chǎng)的產(chǎn)品、不適應(yīng)市場(chǎng)的技術(shù)、不適應(yīng)市場(chǎng)的員工，不能再像以前那樣長(zhǎng)期包容了。因?yàn)槭袌?chǎng)留給我們的時(shí)間不多了。”

“整合絕不是要消滅競(jìng)爭(zhēng)”

眼下，全球商用車三大巨頭戴姆勒、沃爾沃、大眾在歐美日的兼并已經(jīng)完成，正虎視眈眈全球最大的市場(chǎng)——中國(guó)。同時(shí)，中國(guó)汽車業(yè)即將全面對(duì)外開放，2018年已取消專用車、新能源汽車外資股比限制，2020年將取消商用車外資股比限制……

在上一輪中外汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，山東重工向全行業(yè)供應(yīng)發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱等核心零部件，隱身在產(chǎn)業(yè)鏈中。重組中國(guó)重汽后，山東重工整車資產(chǎn)的比重大大增加，勢(shì)必要從幕后走向前臺(tái)，直接參與終端市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。

在譚旭光看來(lái)，股權(quán)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)整合，讓山東重工實(shí)現(xiàn)了做“大”的目標(biāo)，但只有真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的融合，企業(yè)才會(huì)由“大”到“強(qiáng)”，才能抗衡外資新一輪沖擊。

如今，資產(chǎn)重組已塵埃落定，但山東重工與中國(guó)重汽的融合仍是未解之謎——濰柴與中國(guó)重汽都有整車全產(chǎn)業(yè)鏈，高度重合的產(chǎn)業(yè)布局如何進(jìn)行整合？左手中國(guó)重汽，右手陜汽重卡，譚旭光將如何駕馭兩大整車品牌？研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)關(guān)系會(huì)否合并？作為中國(guó)最大的乘用車制造商，山東重工又將如何真正做強(qiáng)……重組雙方相同的產(chǎn)業(yè)鏈，使每一個(gè)產(chǎn)業(yè)層面的融合都面臨著競(jìng)爭(zhēng)與合作、對(duì)立與協(xié)同的復(fù)雜關(guān)系。這是山東重工此前的并購(gòu)中從未遇到過的。

面對(duì)業(yè)界的種種猜想，譚旭光沿用了那句常說的口頭語(yǔ)，“很簡(jiǎn)單，競(jìng)合！”“國(guó)企的整合是有行政基因的，但產(chǎn)業(yè)整合是要充分體現(xiàn)市場(chǎng)基因。整合絕不是要消滅競(jìng)爭(zhēng)，而是要在更高層面實(shí)現(xiàn)競(jìng)合。未來(lái)重汽和濰柴、重汽和陜汽要充分競(jìng)合——競(jìng)爭(zhēng)中找合作，合作中還要有競(jìng)爭(zhēng)——通過競(jìng)合，看誰(shuí)更有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，看誰(shuí)能創(chuàng)造核心的利潤(rùn)價(jià)值、技術(shù)價(jià)值。”按照譚旭光的邏輯，制造業(yè)是充分競(jìng)爭(zhēng)的紅海，必須樹立起全方位的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，崗位、人員、產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)都要競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)上誰(shuí)下要看競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，不是靠行政命令，而是由市場(chǎng)說了算。

當(dāng)下，各行各業(yè)重組并購(gòu)之風(fēng)盛行，為了降低成本，企業(yè)往往會(huì)將權(quán)力集中，實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一財(cái)務(wù)、統(tǒng)一銷售等“大一統(tǒng)”的措施。

對(duì)此，譚旭光卻認(rèn)為，實(shí)踐證明大集團(tuán)搞業(yè)務(wù)大統(tǒng)一都是失敗的，大統(tǒng)一弊端是不靈活、效率不高、資源浪費(fèi)，統(tǒng)一過程中上層出現(xiàn)了腐敗怎么辦？未來(lái)山東重工要從運(yùn)動(dòng)員型向裁判員型轉(zhuǎn)型，實(shí)行集團(tuán)化管理，現(xiàn)在集團(tuán)總部只有70人，管戰(zhàn)略、管班子、管考核，以市場(chǎng)為標(biāo)準(zhǔn)，以監(jiān)督為主線。

新的重組帶來(lái)了新的產(chǎn)業(yè)格局。此前，山東重工的產(chǎn)業(yè)重心集中在發(fā)動(dòng)機(jī)板塊；如今擁有了中國(guó)重汽與陜汽重卡兩大整車品牌，整車資產(chǎn)的比重大大增加，產(chǎn)業(yè)重心也發(fā)生轉(zhuǎn)移——“以整車整機(jī)為龍頭，以動(dòng)力系統(tǒng)為核心”。

對(duì)于這一調(diào)整，譚旭光解釋，“未來(lái)濰柴會(huì)繼續(xù)向外部客戶提供動(dòng)力總成，整車廠聚焦整車技術(shù)，彼此競(jìng)合，會(huì)是雙贏！”

經(jīng)過一系列并購(gòu)重組，目前山東重工集聚起濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)、中國(guó)重汽、陜汽重卡、中通客車(6.510, 0.00, 0.00%)、山推推土機(jī)、法士特變速器、漢德車橋，以及博杜安海上動(dòng)力、法拉帝集團(tuán)豪華游艇、凱傲叉車、德馬泰克智能物流、林德液壓等諸多品牌，形成一個(gè)龐大的運(yùn)輸工業(yè)帝國(guó)。

據(jù)測(cè)算，2018年，山東重工合并報(bào)表后匯總收入達(dá)3600億元（約500多億美元）。最新設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：山東重工2025年收入將達(dá)到1000億美元，2030年收入達(dá)到1萬(wàn)億人民幣；打造受人尊敬的國(guó)際化強(qiáng)企、綜合實(shí)力真正成為全球同行業(yè)前三強(qiáng)。