GNC完成破產重整，張懿宸并未感到如釋重負，重塑這家老牌保健品公司的努力才剛剛開始。

這家1935年創立的美國公司不是沒有輝煌過，在它強盛的時代，全球共運營著近萬家實體門店，不過這頭大象起身緩慢，無法趕上電商的浪潮。

2020年，公司經歷并成功走出了破產重組，而背后的推動方是來自中國東北的哈藥集團，以及它的掌舵人—中信資本董事長兼CEO張懿宸。

GNC舉行新品發布會

2018年，出于對GNC品牌價值的看重和中國對于保健品的巨大需求的判斷，張懿宸推動哈藥集團上市主體哈藥股份投資GNC，先后支付了20.49億元，拿下40%股權。

高額的運營成本、剛性的債務支出，以及突如其來的疫情，把這頭大象拖入泥淖。

大象能否重新起舞？

對此，騰訊新聞《潛望》對話張懿宸。這是一次被張懿宸形容為“職業生涯異常艱難”的并購案，深感破產重整之復雜、投后整合之繁瑣，期間又恰逢疫情爆發與非商業的摩擦，可謂如履薄冰。而能在極其復雜的局面之下最終“突出重圍”，憑借的是張懿宸在資本市場歷練多年積累的膽識與魄力，也有賴于團隊豐富的海外投資經驗和強大執行能力。

在對話中，他介紹了“抄底”GNC的深層原因和經歷，也解答了外界對于當時為何不拿下控股權的疑慮以及GNC未來在中國市場的戰略布局。

“在中國再造一個GNC”是他為這筆收購案制定的“退出”渠道；“從傳統的零售商轉型成全渠道的健康生活產品服務提供商”是他以PE身份來推進的產業并購路徑；將GNC的產品和研發成果帶入中國消費者的生活，則是他對GNC中國寄予的厚望。

GNC首次亮相進博會

如果以股權投資的視角來看待這次破產重組，張懿宸正向外界傳遞出一個清晰的信號：并購之后能否運營產業，對其增收降本，決定了一家投資機構的護城河深淺。

需要指出的是，GNC中國業務不受此次重整影響，GNC北美以外的公司實體，包括GNC與哈藥股份在中國的合資公司并不在此次破產重組范疇內，哈藥股份仍持有GNC中國65%的股權。

以下是對話原文：

《潛望》：此前您提到過對于GNC，是職業生涯上遇到過最為艱難的一次并購，哪些因素是超預期的？

張懿宸：第一，首先是重整程序本身，整體是一個比較復雜的過程，沒有太多處理的經驗。一旦進入重整過程，公司自身的經營壓力，法律上的各種責任，一系列的角力都會涌現出來，面對從公司管理層到董事會，從債權人到供應商，形成的一種前所未有的復雜局面。

第二，利益博弈，債權人眾多，協調成本非常高。債權人中間還分為幾層。從優先級的債權人再到劣后級的債權人。

優先級債權人大概就有40多家，而且基本上主要是以對沖基金為主，溝通成本非常高；劣后級大概有30多家，還有其他債權人，包括零售店的房東、商場的業務合作商，以及供應商等等。

在重組中間，債權人也提出了一個獨立重組的方案，以債權人作為主體來推動重組。

我們最后決定，哈藥集團作為股東方，重新出資，接手債權，推動重組。我們還向銀行申請貸款，還有哈藥集團要給擔保。整個過程中疊加疫情因素，還有國際關系的影響，交易進程隨時可能被不確定因素打斷。

《潛望》：重組過程中的成本是什么？

張懿宸：整個過程就是和時間賽跑。一旦公司處于破產保護程序太長時間，所有參與方容易對公司失去信心。比如供應商不愿意再供貨，品牌聲譽受損。

再加上破產保護期間的費用也非常高，遠高于我們的想象。GNC一個月差不多耗費上千萬美元的財務顧問費用，包括GNC公司的、獨立委員會的，還有我們自己的財務顧問費用。再加上各方的律師費用，成本很高。

《潛望》：怎么解決這些最難的部分？

張懿宸：這些問題目前基本上已經解決完了，破產重組所用時間加起來將近4個月。

我們團隊因為疫情原因無法去美國，只能每天晚上跟公司的利益相關方去談判開會。債權人有30多家，經常有不同的意見，所以需要有極強的耐心和協調能力才能形成各方都比較認可的方案。

《潛望》：如何說服他們？

張懿宸：我們是以哈藥股份的控股公司哈藥集團作為重組的責任人，產業股東的背景是說服他們的大前提，他們也逐漸相信產業股東對GNC的長期發展是最為穩定的。

而且，從供應商到合作伙伴都希望有一個比較穩定的股東，而不是說債權人主導重組后，再琢磨把企業出售掉，債權人不會成為長期的股東。

從這一點出發，各方相信只有我們來主導，才對企業的長期發展有利，GNC的供應商也都站我們這邊。整個談判也可以說是異常艱難，我們的重組團隊都具備海外投行、國際律所經驗，可以直接和對方溝通，降低了溝通成本。

《潛望》：國際PE往往在并購后對企業進行管理層調整，形成績效導向的管理制度，削減成本，對于GNC的管理層，你們如何調整優化；對于成本，又是如何控制的？

張懿宸：市場普遍認為，GNC進入破產重整程序，證明了原來管理層的表現不盡如人意，因此我們作出了一些人員調整，啟用了新的管理團隊。

我們在內部提拔了一些年輕人，破產重整期間，公司情況不光整體穩定，而且在蒸蒸日上，業績也高于預期。由年輕人構成的新管理團隊很有干勁，即使在疫情嚴重的時期，也積極采取多種措施，提升業績。

至于成本，我們其實通過破產保護卸掉了很多包袱。比如原來GNC在美國的線下門店太多，我們通過破產重組，一次性把很多租約剔除掉，關閉了1400家在商場和shopping mall里面的店鋪，但保留了位于露天購物中心的店鋪。

《潛望》：保健品作為一種消費品，如何優化渠道建設？

張懿宸：我們入股之后，一直主張要關閉更多的線下店鋪，因為很多線下店不賺錢；與此同時，加大電商業務的投入力度，美國因為傳統零售發達，所以GNC在電商業務方面嚴重滯后。但這個轉型非常緩慢，直到進入破產保護程序之后，轉型才真正開始。

在我們成為了GNC的第一大股東之后，主要整合策略之一就是大力推動電商渠道建設。

2020年1月份，剛剛搭建起來它的電商系統，后來趕上疫情，電商系統對于銷售恢復也起到了很大的補充作用，過去一年，電商銷售增速大概在50%。

在終端上我們也做了創新，有點類似麥當勞中國實施的無接觸取貨：在路邊取貨即走。事實上，GNC的配送中心布局沒有那么密集，通過電商下的訂單，我們實施“ship from store”，網上下單后，直接從就近的線下店鋪發出快遞。

另外，我們會加大批發業務的投入，比如加大沃爾瑪、開市客這樣的零售連鎖巨頭。最后是國際業務的拓展，像未來在中國和美國開設的門店，將重新提升消費者的體驗，而且從目前的現金流上來看，也遠超預期。

《潛望》：2018年2月份，哈藥股份啟動投資GNC，而GNC的市值從2015年的300多億美元跌到了20多億美元。回看之前買入的時間節點，是不是有抄底的想法？

張懿宸：我們當時的投資邏輯主要是兩方面。

第一，我們首要考慮的并不是對美國的業務做判斷，我們首要考慮的是中國業務的機會。

在我們看來，GNC的品牌、產品都是中國市場所需要的。基于這個前提，我們當時本意是要收購GNC中國的股權，成為GNC在中國地區的合作伙伴。

他們當時的態度是，如果要收購中國的業務，就必須在母公司層面入股，成為他們的股東。

基于以上，我們的判斷是，首先想擁有并且擴大GNC的中國業務；其次，GNC當時的股價性價比不錯，而且當時談到的交易結構是以優先股的形式入股，有一定的現金流的安全保證。

我們的想法是，這么知名的保健品品牌，即便是原來的債務負擔比較重，但以優先股注入現金流到公司，解決一部分債務，差不多能將公司帶回正常的經營軌道。

不過后來我們發現，GNC的債務利息越來越高，應該做的業務改革沒有執行。因此，在2019年底、2020年初，我們當時推動的是兩大戰略：一，減成本；二，做電商；合二為一就是開源節流。

當時，另外一個節流的方式是對高息債務進行置換。也就是組建一個新的銀團貸款，以中資銀行為主，把公司原來的高息貸款剔除，不過，置換過程中恰逢疫情爆發，我們就通過破產重組的方式來完成削減高息債務的任務。

《潛望》：當時哈藥支付了20多億元，只拿到了40.1%的股權，沒有拿下控制權的原因是什么？

張懿宸：我們當時并沒有真正拿到控制權，因為它是上市公司，原有大股東不肯出讓控制權，如果我們堅持要求控制權，當時的交易就沒法做了。

由于我們并沒有控制董事會，公司的董事會和管理層處于統一戰線。因此，最后的方法只能是通過這次破產保護的機會，重組管理層，這才能夠推動GNC走到今天這樣的復蘇局面。

《潛望》：當時也想取得公司的控制權，但因為原有的管理層不肯讓步？

張懿宸：對，管理層和董事會都不肯。所以說40%的股權，是他們能夠出讓的最大比例。

《潛望》：哈藥投資GNC，必然是有業務協同的戰略初衷，比如GNC借助哈藥的渠道，開拓中國的市場；而哈藥能借助GNC的研發和品牌在膳食補劑和保健品行業中擴充品類，搶占市場。在目前國內保健品行業的競爭格局下，GNC是否還有機會？

張懿宸：第一，肯定是有機會。我覺得中國國內的消費市場，尤其是中等收入人群越來越關心自身的健康，這樣的理念方興未艾，市場還剛剛起步。

GNC是一個具有80多年歷史、全球知名的保健品品牌。雖然它在公司的發展歷程中，剛剛經過了破產保護，但作為一個保健品品牌，它的產品力從來沒有受到損害和影響。因為它的研發能力、產品開發能力、營銷能力，一直是行業內有目共睹的。

至于說商業模式是不是應該以線下店零售為主？我們也在推動GNC轉型，至少在中國不會大規模鋪開線下店。

以往GNC銷售到中國的渠道，相當部分是通過跨境電商，在國內，如何開拓本土渠道，還需要花很大力氣，這同樣也是我們下一步的戰略重點，過去一年多，也一直在搭團隊建立和優化電商渠道。

GNC在進入破產保護之前，年銷售收入在20億美元左右，我們認為，在若干年之后，它在中國市場也能達到20億美元的體量和規模。從某種意義上來說，GNC中國可以再造一個GNC。

《潛望》：對于未來的GNC，定位上有什么改變？

張懿宸：GNC要從一個傳統的零售商轉型成為一個全渠道的健康生活產品服務提供商。

從渠道上，加大電商和2B業務，提升消費者的體驗，包括線上和線下的融合，會員系統的互動等等，這是美國業務上正在做的轉型。

在中國，GNC的業務基本上是一張白紙，中國保健品市場方興未艾，現階段的戰略在于，用更多的線上渠道去建立整體銷售網絡。

同時，也要和中國的消費者之間建立起直接聯系，與之互動。產品端的話，我們接下來要利用GNC的研發、產品開發優勢，推出更多適合中國人的產品；最后也將圍繞著中國市場，重塑整個供應鏈系統，讓中國消費者更便捷地獲得優質的健康保健產品。