每經記者 李卓    每經實習記者 陳婷    每經實習編輯 陳劍銳    

北京時間6月29日晚間，梁昌霖如往常一般留著板寸頭，身穿公司的文化衫，袖臂處還繡有“鐵軍”二字，喜笑顏開地接受他和叮咚買菜的大日子。

叮咚買菜創始人梁昌霖敲鐘現場

圖片來源：每經記者 陳婷 攝

叮咚買菜早期投資人、今日資本創始人徐新站在梁昌霖的左側，在她看來，梁昌霖是“第一個吃螃蟹的人”，“此前生鮮電商賽道的創業者都是賣水果的，他是賣菜的，別看這一個小小的差別，水果和蔬菜，對應的人群和場景都是不一樣的。”

這天，以前置倉模式為主打的生鮮電商平臺叮咚買菜正式登陸紐交所，成為6月第二家在美股上市的生鮮電商平臺。

上市首日，叮咚買菜開盤報28.00美元，較IPO發行價23.50美元上漲超19%，但隨后漲幅迅速收窄，收盤時僅微漲0.09%，報23.52美元，目前市值55.43億美元。

盡管市場表現中規中矩，叮咚買菜整體員工或許集體松了口氣。

在上市前夕，或受到每日優鮮上市后股價低迷的影響，叮咚買菜調整了募資規模，計劃在本次IPO中發行370.2萬股美國存托股票（ADS），發行區間為每股ADS 23.5美元至25.5美元，籌資至多9440萬美元，大幅縮減至此前額度的約四分之一。此前，叮咚買菜曾表示將尋求以同樣價格發售1400萬股ADS，籌資目標高達3.57億美元。

近年來，叮咚買菜維持著高速的增長，招股書顯示，叮咚買菜總收入從2019年的38.801億元增長到2020年的113.358億元（17.302億美元），增速高達192.2%，2021年一季度則為38.021億元，而上年同期為26.038億元。

“叮咚買菜并不想成為一家“小而美”的公司，所以盈利并不是叮咚買菜目前的首要追求，下一步，公司還會進一步的擴張、追求更大的規模。”在敲鐘儀式之前，梁昌霖在接受包括《每日經濟新聞》記者在內的媒體采訪時說道。

然而，按照互聯網邏輯行路的前輩們，不僅有成功的“亞馬遜”和“京東”，也有在生鮮電商賽道鏖戰后折戟的“呆蘿卜”們。

上市對于叮咚買菜顯然是一個重要的節點，成為了上市公司創始人后的梁昌霖，卻未必可以就此“歇一口氣”。

“鐵軍”梁昌霖，在創業路上跑了19年

70后梁昌霖曾在部隊服役十多年，這段經歷也很大地影響著他如今的作風。

梁昌霖是一名連續創業者，叮咚買菜已經是他的第三次創業。

2002年，他來到上海，偶然間在BBS上看到有人說，網上下的電影可以刻成DVD，“我覺得很好，2002年，互聯網是撥號上網，帶寬很窄，想傳視頻很難，我就做了全球第一款視頻合成工具，之后做了分割工具。”

2003年，梁昌霖依靠這款視頻合成工具得到了一筆錢，他立即開始了第二次創業。當時，他發現80后開始當父母了，這個世代的媽媽們對如何帶好孩子非常在意，梁昌霖便決定做母嬰平臺，丫丫網和媽媽幫應運而生，2014年上海壹佰米網絡科技有限公司成立，上線基于媽媽網的社區項目叮咚小區。

叮咚小區先后嘗試過送早餐、干洗、到家清潔等多個業務方向，但均未跑通業務模型。

梁昌霖不甘心止步于此。2017年5月，他決心再次創業，叮咚小區正式更名為“叮咚買菜”，聚焦家庭買菜業務，致力于滿足消費者一日三餐的剛需。

“2018年10月，我第一次見到梁總，我問他，所有做生鮮的、賣水果的都掛掉了，你怎么會想到做生鮮電商呢？他說，他在做叮咚小區的時候，把所有小區需求都做了一遍，發現只有幫人跑腿買菜的業務很受歡迎，所以他便什么都不做，就做‘賣菜’。”上市敲鐘儀式現場，“投資女王”徐新想起了投資叮咚買菜之前兩人之間那場長達四個多小時的對話。

圖片來源：天風證券研報

資料顯示，叮咚買菜創立于2017年5月，總部位于上海，通過產地直采、前置倉配貨和最快29分鐘配送到家的模式提供服務。在發展初期，叮咚買菜采取了謹慎的態度。2017年5月，叮咚買菜在上海創立并開城，2019年，叮咚買菜才開始走出上海，該年1月，叮咚買菜進入杭州。

此后的兩年半時間，叮咚買菜的拓城速度持續加快，截至2021年3月31日，叮咚買菜已經在中國29個城市建立了超過950個前置倉，《每日經濟新聞》注意到，截至5月31日，叮咚買菜進一步擴張，服務范圍已覆蓋廈門在內的31個城市，前置倉數量超過1000個。

迅速擴張的利與弊都很明顯。

招股書顯示，叮咚買菜的GMV從2018年的7.417億元增加到2019年的47.097億元和2020年的130.32億元，復合年均增長率為319.2%，平均每月交易用戶從2018年的約40萬增加到2019年的260萬和2020年的460萬。

2019年至2020年，叮咚買菜的凈虧損為18.73億元和31.77億元，2021年第一季度，叮咚買菜的虧損為13.85億元。

在叮咚買菜的擴張過程中，梁昌霖深深影響著公司的打法和風格，在打法上，叮咚買菜被認為“炮火猛、反應快”，直接朝著對手正面“硬剛”。在北上正面和每日優鮮進行競爭之后，5月20日，叮咚買菜南下開城重慶，31日，開城廈門。這一次，叮咚買菜的對手顯然是盤踞在福建地區的前置倉賽道玩家樸樸超市。

叮咚買菜內部工作人員，總以“鐵軍”自居。

這一次創業，梁昌霖和他的“鐵軍”用四年時間就把叮咚買菜做到了上市這一步。截至目前，叮咚買菜共完成10輪融資，其中D輪累計融資金額高達10.3億美元。

從復購率到毛利率

從叮咚買菜開始快速擴張，梁昌霖在多個場合公開表示：叮咚買菜的決勝關鍵在“復購率”。

2020年1月，叮咚買菜在上海舉行媒體溝通會，梁昌霖在會上強調“復購率為王”，并將2020年核心任務定為“每個用戶月均單量6.5次”，他透露，叮咚買菜當時的用戶月均單量是4次左右，老用戶5.5次左右。

他認為，在復購率達到特定數字之后，叮咚買菜的單個前置倉能夠進入成熟期。

梁昌霖曾公開表示，叮咚買菜在理想運營狀態下，每個前置倉經營一年以上，日訂單量達到1000單左右，平均客單量價超65元，可以在刨去履單成本后，每單的營業利潤預計能超過3%。

為了提高復購率，他并不刻意追求客單價。招股書顯示，叮咚買菜的客單價，從2019年的人民幣41元增長至2021年第一季度的54元。截至目前，叮咚買菜在客單價上也遠低于頭號競爭對手每日優鮮，招股書顯示，每日優鮮前置倉即時零售的平均客單價為94.6元。

此外，梁昌霖還提出了“雙飛輪模式”，在上市敲鐘儀式現場，他還向在場所有人展示了這兩個關鍵的“飛輪”。

叮咚買菜的“雙飛輪模式”

圖片來源：來自天風證券相關研報

根據天風證券的總結，叮咚買菜試圖通過數字化管理提供豐富優質的產品和服務，促進購買、擴大業務規模，隨著訂單密度的增長，數據分析來源更加豐富，從而利于提升操作效率，效率的升級進一步促進產品和服務的提升，形成了第一個飛輪。

同時，規模的擴張可以讓叮咚買菜與供應商形成更密切的關系，如果有了更強大的議價能力和管理能力，從而促進供應鏈數字化、現代化，最終實現產品和服務的升級，形成第二個飛輪。

或許也是為了復購率，叮咚買菜將自己的模式定為“自來水模式”（口號：“讓美好的食材像自來水一樣，觸手可得，普惠萬眾。”），此外，它還將自己的主要品類定為“家庭吃菜”，因為梁昌霖認為綠葉菜、肉等品類的復購率更高。

或許是因為復購率的故事已經講到了極致，記者發現，叮咚買菜試圖通過提升商品力和自有品牌等方式，提升毛利率。

根據招股書，在2021年第一季度，叮咚買菜的自有品牌商品的GMV占GMV總量的3.3%。

近日，叮咚買菜方面向《每日經濟新聞》記者表示，在接下來的戰略中，叮咚買菜開始從生鮮業務逐漸拓展至其他日用商品、預制菜等業務。

上海財經大學電子商務研究所執行所長崔麗麗向記者表示，預制菜價格高，且有著更高的毛利率，另外還可以消耗剩余的新鮮菜品。

預制菜即半成品菜。此前，叮咚買菜相關負責人曾對外表示，目前半成品菜已成為叮咚買菜公司內毛利表現最好的部門，今年春節期間，半成品菜的增長比例超過400%，占大盤比例約為5%；預計今年底，半成品菜將占叮咚買菜大盤的10%。

規模能帶來什么？

無論是“自來水模式”，還是“雙飛輪模式”，這一切理論能否成立的關鍵，依然是叮咚買菜是否真正跑通了盈利模型。

如果按照梁昌霖的模型，那叮咚買菜在華東地區一度能夠盈利。叮咚買菜提供的數據，2019年7月，叮咚買菜已有345個前置倉，日訂單量已突破40萬單，平均每個前置倉的日均訂單量約1159單，距上述盈利模型并不遠。

此外，據媒體報道，今年2月，叮咚買菜位于松江的前置倉日單量是1000單左右，現在日單量可以達到1900單，幾近翻倍。

德邦證券在研報中曾表示，通過UE模型分析，叮咚買菜虧損主要由于履約成本較高，未來日均訂單提升/提升分揀人效有望降低履約成本率，綜合考慮毛利率提升后整體OPM有望轉正。以叮咚買菜為例，在日均訂單580件/天的情況下，總體履約成本率為36%（當期估計虧損率為28%），若日均訂單提升至1600件/天，履約成本率下降至23%。此外，生鮮的低分揀效率主要由于產品非標屬性較強，且平臺SKU數量較大。

值得注意的是，叮咚買菜通過對SKU的設計，保持著較高的毛利率。在具體的SKU上，叮咚買菜的占比最多的SKU居然是日化用品。

根據德邦證券總結，據招股書披露，叮咚買菜肉類和海鮮類SKU超5700款，占比45.6%，日化用品超6700款，占比53.6%。據36kr報道，2020年Q1每日優鮮的肉禽蛋占比20%+，蔬菜豆制品占比20%+，水果占比10%+，水產海鮮占比10%+，其他包括米面糧油、乳品烘焙、方便速食、酒飲零食等，共計占比20%+。

也就是說，如果叮咚買菜停止極速擴張，打造現有規模下的盈利模型，未必沒有實現盈利之日。

分析其繼續擴張的原因，崔麗麗表示，目前生鮮電商競爭格局未定，叮咚買菜需要在市場上尋求規模優勢，“在互聯網模式下需求端規模很重要。”

在上市敲鐘儀式現場，對擴張與盈利的相關問題，梁昌霖表示，如果想盈利，叮咚買菜在上海其實已經可以盈利了，“我們在盈虧平衡點上。但我們在控制，一個是毛利率還不能太高，二是營銷費用，我們也保持著一定的比例，其實也可以降一降，這也不影響我們的大盤。”梁昌霖表示，即便如此，他認為目前還是應該擴大規模，“離開規模談各種盈利，我覺得不是互聯網時代人們的商業邏輯。”

梁昌霖表示，在對于上游供應鏈的改造上，更大的規模才能帶來更高的效率，規模化可以反哺上游供應鏈。

互聯網邏輯做生鮮 不想“小而美”的叮咚買菜挑戰依舊

在梁昌霖看來，叮咚買菜的選擇符合互聯網企業的邏輯。

崔麗麗表示，按照互聯網的邏輯，一般會先做大客群基數，再考慮精細化運營提升客單價、復購率這些指標，同時也會根據消費終端的規模效應來反向在供應鏈上游環節切入，以取得成本優勢。

然而，在生鮮電商領域，奉行此道的玩家已有“殉道者”。2019年12月，融資超過7億元的呆蘿卜燒光了現金流臨陣折戟，此前呆蘿卜在安徽、江蘇、河南、湖北四省19城擁有超過1000家門店和3000多名員工，創始人李陽當時表示：“公司的賬面上只有100萬元。”

2019年11月25日，李陽在公眾號文章中反思：“我們對增長的預期與需求太高，低估了生鮮的‘燒錢’速度，以至于造成了消耗過快。”

2020年10月，中國第一家生鮮電商“易果生鮮”進入破產重組階段，包括子公司云象供應鏈、安鮮達在內的多家公司均申請自愿破產重組。一直以來，易果生鮮都重視供應鏈的打造。

梁昌霖表示，叮咚買菜今后將在三個方向上發力：一是規模的擴張，不僅是擴區域，還包括深度。二是商品供應鏈的改造，三是技術上的投入。

對于自身的發展前景，梁昌霖直言自己不想僅做一家“小而美”的公司，他甚至將叮咚買菜與亞馬遜和京東相提并論。

“你看我們的成長軌跡，或者是商業邏輯，和亞馬遜、京東有一點相似。這個商業是非常大的商業，很難說做成‘小而美’，如果你只關注盈利點，家門口小店的店主就可以‘傲視群雄’，因為他是賺錢的。大家的追求不一樣。”梁昌霖說。

事實上，在上市之前，外界還留存著不小的對于叮咚買菜首日股價的擔憂。就此，梁昌霖表示，對叮咚買菜來說，目前從二級市場拿錢還不是那么迫切。他表示，叮咚買菜在D輪及D+輪共融資10.3億美元，現金流是夠的，若此時市場特別好，價格、價值可以掛鉤的話，公司多融一些；若市場不是很好，價格若低于應有的價值，那就少融一些，他聲稱，公司“上市目的并不是圈錢”。

話雖如此，在今后的發展上，盈利或者說如何保證自己健康的現金流，是叮咚買菜避不開的考題。

百聯咨詢創始人莊帥曾向《每日經濟新聞》記者表示，生鮮電商最終要想提高盈利能力，可以在毛利率、客單價、用戶數和購買頻率這四個方面持續努力。

近年來，可以看出叮咚買菜在精細化運營上的努力。

一方面，叮咚買菜試圖通過綠卡會員提高復購率。在2021年第一季度，叮咚買菜的平均月交易會員數為150萬，其帶來的GMV在總GMV的占比為47.0%；2020年，每位會員平均每月的交易額從2019年的407元提升至478元。

此外，在加大比重上線自有品牌的同時，叮咚買菜也將開50家鮮食線下店，5月12日，《每日經濟新聞》記者在Boss直聘上發現，叮咚買菜正在招聘“鮮食廚房”相關崗位。就此消息，記者曾向叮咚買菜方面求證，未獲得回復。

在接受采訪時，梁昌霖還提到了將在上游供應鏈推廣無人機器人，以降低人工成本。

梁昌霖將叮咚買菜的上市比喻為“小孩上學”，相當于是一個里程碑。

“過去3年，我們的復合增長率是319.2%，過去的增長很快，未來還有特別大的空間，這就像一個孩子應該出去，在一個大的學校里，和大家比比成績。”梁昌霖說。