每經記者 張祎    每經編輯 廖丹    

自《關于規范金融機構資產管理業務的指導意見》（以下簡稱“資管新規”）發布以來，在“去剛兌、去通道、去杠桿”的監管要求下，我國信托資產規模從2017年4季度末26.25萬億元的高點持續滑落，信托業進入艱難轉型階段。

如今，隨著資管新規過渡期即將在2021年末結束，信托資產規模漸趨平穩，在經歷了連續13個季度的下降后，于2021年2季度首次環比回升。同時，融資類與通道業務繼續壓縮，投資類信托規模大幅增長，資金信托投向和運用方式持續優化，被業內視為轉型成效顯現的積極信號。

持續的嚴監管之下，信托業如何在挑戰中謀得機遇？在向“受托人”定位回歸的過程中，行業如何重新審視自身價值？為實現轉型，信托公司又進行了怎樣的探索和實踐？關于這一系列的問題，云南信托董事長甘煜近日接受了《每日經濟新聞》記者的專訪。        

“服務實體經濟是信托業發展之源，解決實體經濟的需求痛點，就能為信托業釋放巨大的發展機遇。”甘煜認為，監管政策收緊之后，目前整體態勢是短期承壓、長期利好，有助于行業破除“高歌猛進、重短期速效而無遠計”的慣性思維，信托業“減脂增肌”的轉型成果逐漸顯現。

甘煜指出，在監管政策引導下，近兩年來，證券投資類信托、資產證券化、家族信托、股權投資信托等業務快速發展，成為信托公司擺脫傳統路徑依賴的新發力點，預計后續還將迸發更大能量。

云南信托董事長甘煜 圖片來源：受訪者供圖

 

 轉型之路沒有最優選擇需結合自身稟賦和資源特色

NBD：您認為，信托業在我國金融體系中扮演著怎樣的角色？

甘煜：信托業作為重要的金融子行業，在過去的40多年歷程中，為支持實體經濟實現高質量發展作出了重要的貢獻。通過連接產業、貨幣、資本，信托可實現價值鏈的延伸，成為經濟發展的助推器。

僅從2020年數據看，信托業當年直接投入實體經濟（不含房地產業）的信托資產余額約為16萬億元，占全部信托資產余額65%，基本覆蓋了實體經濟的各個行業。

NBD：該如何看待信托業的行業價值？

甘煜：美國信托法學家斯考特有句名言是這樣說的，“信托的應用范圍可與人類的想象力相媲美。”信托作為優良的財產轉移和財產管理制度，其資金融通的特色功能，可以彌補我國融資體系的不完善性，為經濟增長提供重要的資金來源。

同時，信托也是一項特殊的法律制度，在豐富居民生活、解決社會難題方面也能發揮難以估量的作用。

不過，由于目前國內信托法律建設仍需完善，信托業尚不夠成熟壯大，加之諸多歷史客觀原因，以致于信托獨具的靈活制度優勢，比如信托財產獨立性，風險隔離，跨市場、跨行業、跨貨幣的資源配置等優勢，尚未在助力社會治理、完善社會福利、改善民生保障等方面全面釋放其應有的潛力和活力。

NBD：近兩年來，信托業聚焦于“回歸本源”和“轉型發展”，您對信托本源如何理解？又看好哪些轉型方向？

甘煜：關于回歸本源的提法，較早起源于2008年次貸危機后，我國反思了國外金融危機中金融產業的空心化、交易結構的復雜化等問題。回歸本源、回歸簡單，有利于減少金融風險，也有利于遏制金融資本與產業資本的不斷分離。

為了回歸簡單，信托不再以賺取利差為主要盈利模式，而是靠賺取服務費“勤勞致富”。這有待信托業務方向、展業思維發生轉變，比如，從注重同業通道轉向注重實體融資，從債券融資為主轉向權益投資為主，從單純的產品銷售轉向綜合財富管理，從注重速度和規模轉向主動管理能力和核心競爭力的提升。

監管政策引導信托公司要回歸受托人定位，大力發展真正符合信托本源特征的資金信托、服務信托和慈善信托業務。所以我們看到，近兩年，證券投資類信托、資產證券化、家族信托、股權投資信托等業務快速發展，成為信托公司擺脫傳統路徑依賴的新發力點，預計后續還將迸發更大能量。

以家族信托為例，中信登數據顯示, 截至2020年末,國內家族信托存續規模已達到2785億元，較年初增長80.29%。據我們公司分析測算，中性情況下，2025年我國家族信托規模預計將突破1萬億元。

不過，在操作層面，很難說哪類業務一定是適合所有信托公司的最優選擇，各家公司要根據自身稟賦、資源特色和戰略規劃，走出自己的轉型之路。別家公司看上去很美的業務、模式和路徑，未必適合自己。

基于云南信托的實際情況，以黑石為代表的精品資管、以美林證券為代表的財富管理和以紐約梅隆銀行為代表的服務專家這三種類型的成功經驗和路徑，值得我們學習和參考。

NBD：信托業若要充分與實體經濟相結合，實現高質量發展，關鍵點在哪里？還有哪些亟需突破的困難和障礙？

甘煜：服務實體經濟是信托業發展之源，去年7月30日召開的中共中央政治局會議明確指出，我國已進入高質量發展階段，發展具有多方面優勢和條件，同時發展不平衡不充分問題仍然突出。

有為才能有位，解決實體經濟的需求痛點，就能為信托業釋放巨大的發展機遇。但關鍵是，“打鐵也要自身硬”，信托業服務好實體經濟的前提，在于盡快補短板，苦練內功，比如，盈利模式、業務結構、投研能力、資產配置能力、風險定價與管控能力、人才隊伍等等，都要準備好，否則直接阻礙其服務實體經濟的深度和廣度，尤其是如果錯失順應新能源、新材料、新技術、生物醫藥、環保、大健康等產業發展及消費升級浪潮的需求，將遲滯自身的后續發展動力。

當然，外部因素也很重要。例如，法律及制度建設不夠完善。信托法已歷經20年，但信托財產轉移制度、信托財產登記制度、信托稅收制度等關鍵性配套制度迄今尚未落地，加之財產權信托、遺囑信托等缺乏規范性制度，都直接阻礙了家族信托、慈善信托、養老信托、知識產權信托以及REITs等較多業務的長足發展，難以形成較大的利益增長點、助推行業破局。

此外，信托回歸本源的內涵共識，仍需要一定的時間才能真正達成。如果我們對標英美及大陸法系國家的經驗，可以看到，他們的信托業也是伴隨金融體系的不足而發起，并隨著實體經濟和金融體系的發展而成熟，都曾經歷過從融資向投資以及多元化功能轉化的歷程，最終轉型為信托銀行或特色資管服務機構。

在信托銀行方面，我國可以探索小微銀行、創投銀行、不動產銀行等轉型方向。資管機構方面，盡管各自的成功因素、路徑和所需資源稟賦截然不同，但我國信托公司可探索成為全能資管、精品資管、財富管理、服務專家等差異化特色金融機構。

 資管新規引領發展模式迭代“減脂增肌”轉型成果逐漸顯現

NBD：資管新規發布以來，信托業監管政策收緊，對信托公司展業產生了較大影響。您如何看待這種強監管給行業帶來的變化？

甘煜：2018年資管新規，是在宏觀經濟轉型、供給側改革步入深水區的情況下，順應大勢，預先籌謀，引領內涵式高質發展對粗放式高速模式的迭代。資管新規發布以來，我們看到很多積極的變化。

例如，最新統計數據顯示，截至今年上半年，信托資產規模重回20萬億，達到20.64萬億元，相比資管新規之前2017年4季度末26.25萬億元的高點，下降了21.4%。其中，事務管理類信托規模為8.87萬億元，相較2017年第4季度15.65萬億元的歷史峰值下降了43.31%。

同時，二季度利潤同比增速超過營收增速，表明信托公司營業成本有所壓縮，經營質效有所提高。

另外，標品業務、家族信托、慈善信托等諸多監管導向積極倡導的服務領域，都在規模和質量上進入了快車道。

上述這些數據，在某種程度上表明了，信托業“減脂增肌”的轉型成果逐漸顯現。

我們分析了近4年信托公司的轉型情況，可以看到，行業內頭部公司的貢獻占比、集中度增加，在營業收入和信托業務收入方面，部分公司的復合增長速度為負數，顯現出掉隊傾向。我們預計，未來全行業強者恒強的馬太效應將繼續加劇。

NBD：云南信托是否也面臨著壓力和挑戰？是如何應對的？

甘煜：可以看到，嚴監管對信托公司綜合服務實力也提出了嚴峻挑戰。但“欲達其峰，必經其谷”，目前整體態勢是短期承壓、長期利好，有助于行業破除“高歌猛進、重短期速效而無遠計”的慣性思維。大勢之下，固步自封、持僥幸心理、不能與時俱進者，必受其累。

面臨激烈的競爭壓力，云南信托作為一家小型信托公司，加速轉型變得更為緊迫，可謂是時不我待、刻不容緩。

目前，我們正在大力貫徹新的戰略，業務主要被分為三類：基石型業務保障生存；戰略型業務加大資源投入；重點發力機遇型業務慎重觀察和評估。總之，針對不同的戰略分解目標、不同的客戶、不同的賽道，會采取不同的策略。

從今年上半年經營數據來看，公司營業收入和凈利潤完成情況較好，已分別達到全年目標的61%和74%。

NBD：近兩年來，不少信托項目風險暴露，行業風險事件增多。身處行業發展陣痛期，您在管理思路上有哪些堅持，又有哪些調整？

甘煜：信托項目風險的出現，既有外部的影響，也有內部的原因。

從外部來看，經濟下行背景下，增長速度換擋期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期三期疊加，加上外部疫情導致企業經營效益不佳，信用風險大概率會出現集中暴露、爆發的趨勢。

從內部來看，信托業多年來粗放式高速發展積累了一些風險隱患，嚴監管下，出現了債務違約等一系列風險事件。

金融業是經營風險的行業，要管理好風險，提升風險的定價能力，實現真正的收益-風險曲線，真正就風險的高低進行準確、客觀、科學評估。

云南信托堅決杜絕監管套利，在管理上要求各條線把合規性監管要求放在第一位。合規底線是生命線，不容質疑。針對業務操作風險和道德風險，我們要求IT科技系統建設、人才隊伍建設、文化價值觀建設加速到位。

我多年的從業經歷都與風險管控關系密切，所以對合規要求形成了本能的反應。比如在沙盤推演中，我會首先考慮風險和合規體現在哪里，業務團隊會思考利潤、機會在哪里，大家通過討論需要，找到一個平衡點，既守住合規的底線，守住風險屏障，又盡可能實現收益。

 公司從來不缺創新基因大浪淘沙淬煉出對市場敬畏之心

NBD：今年正好是云南信托成立30周年。回望這30年所走過的路程，公司有哪些發展經驗可以與大家分享？

甘煜：云南信托的30年歷程，可以大致分為如下三個階段：

第一個階段是從1991成立到2003改制完成。這十七年里，主要是以地方政府的下屬企業身份，協助政府扶持區域經濟的發展。

第二個階段，是2003年至2010年。在這中間七年，公司改制引入了市場化治理機制，形成了內在自驅力，創造了多個業務第一，比如推出了國內第一個主動管理資本市場集合資金信托，開啟了中國陽光私募主動投研管理的先河，被譽為“云南模式”。再如，第一次推出獨立的信托核算體系，第一次引入托管機制、設立業內第一支公益信托等等。但那個時期，公司核心盈利業務較為單一，抗風浪的綜合能力不強。

第三個階段，是2011年至今。這期間，公司擴大業務布局，進一步發揮了信托優勢，回歸多個主賽道，與同業開展正面競爭。

回顧30年來我們做對的事，令人印象深刻的有這么幾個方面：

首先，正本清源，沒有投機或突擊式突飛猛進，所以公司沒有什么歷史包袱和后遺癥。

其次，公司從來不缺創新基因，而且經歷過市場的大浪淘沙，積累了積極進取、協同配合、高強度應戰的集體記憶和精神財富，也因此淬煉了對于市場的敬畏心。我們向市場、時間、經驗和成長交出的學費，換來了對風險把控的重視、對信托科技力的強調，對業務和客戶服務專業度的側重。

另外，我們還形成了市場化、高效率、組織扁平化、平等尊重等云信特色的企業文化，這是無形的軟實力，正能量的“云信味”。

NBD：近年來，信托公司紛紛加快科技布局，運用金融科技提升運營質效，云南信托是否也有類似的規劃和實踐？

甘煜：云南信托的使命是“用科技讓金融更簡單”，同時，科技賦能也加速了我們的轉型進度。

一是在業務層面，公司自主研發的IT系統直接支持了普惠金融、供應鏈金融、線上財富管理、家族信托等服務。

二是在運營管理方面，我們上線了一系列科技系統，通過數字化、自動化、智能化，在清算、估值、信用評估、風險定價、反欺詐和貸后管理等諸多方面提質增效。

NBD：從去年開始，云南信托啟動了新一輪的發展戰略規劃，這輪規劃與此前有何不同？您對公司未來發展有著怎樣的期待？

甘煜：根據公司董事會審批通過的2021-2025年發展戰略規劃，未來五年，我們將致力于把握“求生存、調結構、謀發展”的戰略主軸，從粗放與跟隨式增長，轉變為塑造核心競爭力和長期可持續發展。

和以往不同，這輪新戰略規劃面對的是新形勢，要符合公司特點、監管新要求、行業新趨勢和市場新態勢，是公司中高層經過多次集中討論、反復論證后確定下來的“一體兩翼四輪”的發展戰略。

“一體”，是指聚焦泛金融機構，力爭成為同業及金融市場領先服務商，進入行業前段行列；“兩翼”，是指科技賦能+人才支撐；“四輪”，是指以標品資管與服務、另類資產管理與服務、財富管理、服務信托為驅動，夯實公司業績增長動力。

從上半年戰略分解落實情況看，效果較好，在資金籌措、專業能力構建、人才培養、IT 系統、管理流程優化、加強股東及監管溝通、產品創新等七大戰略舉措的落地方面，均有所突破。

對于未來發展，我們內部管理團隊達成了共識，戰略貴在定力、耐力和執行力，我們預期公司轉型最快需要三年才能見到一定成效。轉型攻堅期，上下同欲者勝，齊心協力者贏，我們期待戰略目標早日達成。

記者：張祎

編輯：廖丹

排版：廖丹 馬原

封面圖片來源：攝圖網-400061192