大潤發依然跋涉在大賣場轉型的探索路上。 5月24日晚間，高鑫零售發布截至3月31日的2022財年（2021年4月1日到2022年3月31日）業績報告，集團已覆蓋全國29個省市自治區，在239個城市開出了602家門店，實現營收881.34億元人民幣，同比下滑5.3%，虧損8.26億元人民幣。 高鑫零售CFO萬伊文表示，8.26億元的虧損與報告期內一次性計提人民幣18.75億元相關，主要歸因于減值損失、一次性訴訟計提等，扣除計提后經營性的凈利潤為正。 除了財務業績之外，大潤發在重構大賣場上的表現亦受到外界的關注。 去年5月，林小海接替黃明端成為高鑫零售首席執行官之后，“重構大賣場”便被進一步提上了議程，與此同時，“多業態全渠道發展”的發展策略也在持續推進之中。 林小海接棒首席執行官之后，“重構大賣場”被進一步提上了議程圖片來源：企業供圖 根據財報，創新業態中潤發（大潤發super）模式基本跑通，報告期內新增3家，門店總數9家，近七成門店盈利，還有19家門店已簽約。小潤發開出103家，期內新增73家。大潤發2.0重構店首店亦初具成效，無錫長江北路店重裝改造后，日均業績高于同城其它門店約12%，客單價提升11.1%。 除新業態外，大潤發還試圖“重新定義”大賣場。“大賣場需突破單一購物場景，轉變成‘購物、體驗、服務、社交’多元消費場景。”林小海在本次財報中表示，今年高鑫零售計劃將結合不同門店在當地的實際情況，啟動50多家大潤發門店的2.0重構。 2022財年，是林小海全年掌舵的第一個財年，大潤發真的不一樣了嗎？ 截至5月25日港股收盤，高鑫零售收盤價2.45港元，漲8.89%，總市值233.72億港元。 持續“重構大賣場”線上線下同步發展 過去一年，國內商超零售行業面臨前所未有的挑戰，大潤發過得并不容易。 相關數據顯示，2021年社會消費品零售總額增幅逐月放緩，食品居民消費價格指數（CPI）也持續走低。各地爆發的疫情也對線下商品銷售和租金收入造成沖擊，過去一年，大潤發有33個城市61家門店，經歷了1~15天的閉店，營業時間縮短致使期內營收降低。 “即便如此，我們對未來依然充滿信心。”高鑫零售CEO林小海稱，將堅持多業態全渠道戰略，對中、小潤發創新業態持續投入，線上線下讓利消費者，并全力支持上海、北京、吉林、鄭州、廣州等多地的抗疫保供。 細究林小海掌舵以來對高鑫零售的變革策略，在大力發展線上業務的同時，他試圖改造大賣場重建線下業態的競爭力。 財報顯示，受益于全渠道布局，本財年大潤發線上業務營收為240億元人民幣，占比29.1%。其中B2C業務單店日均單量超過1250單，同比增長12.8%。大潤發APP“大潤發優鮮”單量實現同比28.9%的高速增長。 財報提及，集團約八成以上的大賣場安裝了懸掛鏈設備，200余家門店已建立線上多渠道共用快撿倉。此外，本財年，集團承接了阿里社區團購的主要供給。 在線下方面，記者發現，高鑫零售依然在新建門店。截至2022年3月31日，透過簽訂租約或收購地塊的方式，集團物色并取得22個地點開設大賣場，其中17家開建。同時，集團已簽約19家中型超市。 圖片來源：高鑫零售2022財年業績報告 對于中小業態，財報提及，中潤發是大潤發的低成本延展，更加聚焦核心品類和商品升級，提升商品效率，降低運營成本及投資成本。此外，就小潤發而言，2023財年，高鑫零售將在現有展店城市圈加密小超布局，進一步開展門店的社區經濟和線上業務。 “重構大賣場”策略也在持續推進當中。1月14日，大潤發宣布2.0版重構店全國首店正式營業。林小海當時表示，大潤發全國500家門店是核心資產，未來的每個門店，都是線下體驗中心+線上履約中心，2.0重構店正是朝著這個方向去打造。 財報顯示，截至2022年3月31日止年度，同店銷售增長為-6.7%。 由表及里大賣場能否重獲青春？ 這些年來，大賣場始終受到外界“廉頗老矣，尚能飯否”的詰問。 全球零售巨頭沃爾瑪的日子也不好過，2022財年一季度報顯示，報告期內實現總營收1416億美元，同比增長2.4%。但增收不增利，其凈利潤為20.5億美元，同比下降了24.8%。 這些年里，實體零售商們不斷探索著大賣場的出路，期間已有玩家徹底改弦易轍。去年10月22日，家樂福位于上海的首家會員店正式開業，在會員店開放日上，家樂福中國CEO田睿表示，家樂福規劃在未來3年內將200家大賣場中的100家全面升級改造為付費會員制的會員店。 相較之下，林小海對大賣場的改造動作顯得沒有那么大刀闊斧。 如果外在業態是“表”，那商品就是“里”，在持續推進業態變革的同時，從大潤發最新的種種動作可以看出，對于大賣場的改造正呈現著“由表及里”的態勢。 在今年1月的媒體溝通會上，林小海認為，二十年前大賣場就是流量入口，開一家火一家，當前，有了很多細分業態拆分掉了以前屬于大賣場的類目，分流了顧客，“面對全新的競爭環境，我認為大賣場需要重新定義。大賣場以前是用‘場’來吸引顧客進店，以一個平臺模式把商家的商品賣出去，而未來我認為大賣場必須以商品來吸引顧客。” 記者了解到，就目前推出的2.0版重構店來看，大潤發將更為聚焦不同的客群。林小海透露，重構店更加聚焦有線下剛需的三種客層需求：年輕客群“品質生活新需求”，長輩類客群的“功能化需求新升級”和不斷細分的小眾分類需求。對于不斷細分的小眾分類需求，2.0版重構店做出了20%的差異化商品。 林小海還透露，大潤發在未來會進行品牌上的分層，未來將在每一個類目規劃出1-2組貨架專門做創新的商品，創新商品準入門檻會低一些，給新品牌提供一個試錯的陣地。 “未來，大潤發的組貨理念也會發生一些變化，以前大潤發貨架是固定的，今天來和明天來，半年后來都是一樣的。但是現在商超覆蓋半徑從5公里變3公里變1.5公里，顧客購買頻率是極高的。所以我們希望在有比較完善的供應鏈情況下，推出季節性的商品，讓顧客每次來都發現變化，同時這樣也會給到一些品牌機會。”林小海說。 據悉，在自有品牌上，大潤發堅持研發自有品牌的服裝，截至目前，服裝自有品牌已經占了30%，“接下來針對快消品和百貨商品也會有自有品牌的投入。” 不過，相較于對于線下門店的硬件改造，商品力的打造可能要難得多。近年來，包括叮咚買菜、盒馬等生鮮電商在內的零售商都在強調商品力的重要性，大力推動自有品牌的發展。5月9日，沃爾瑪宣布自有品牌“惠宜”于近日完成升級，從選品、價格、包裝等多維度進一步強化商品“值得信賴的高品質”和“高性價比”。 在此大背景下，大潤發能否在商品里上脫穎而出，還是一個未知數。可以看出，這場圍繞著大賣場出路的探索，已經不再是簡單的業態改造那么簡單，涉及的已經是零售商綜合實力的比拼。