每經記者 陳婷    每經編輯 劉雪梅    

時光飛逝，生鮮電商行業在中國的肇始沉浮已有17年時間。如果從2005年易果生鮮成立算起，一批批創業者弄潮其中，雖然鎩羽而歸者不計其數，新玩家卻依然前赴后繼。

生鮮電商賽道的競爭，早已成為考驗各路玩家耐力和綜合實力的拉鋸戰。

7月17日晚，生鮮電商的早期玩家之一——本來生活宣布，經過10年的探索，已完成“線上+線下”的新零售布局，實現線上業務連續4年經營性盈利和現金流為正。

本來生活創始人、CEO喻華峰在演講中表示，生鮮電商能實現更高商業價值和社會價值，因此無數入局者和資本仍然在這個領域苦苦求索。

喻華峰將本來生活的成長歸因于“對環境變化做出合適應對”，并進一步細化為以下四點：克制了燒錢欲望、找到自己的運營節奏，埋頭苦干、拼效率。

然而，一直以來，生鮮電商普遍面臨著“市場大、盈利難”的窘境，也正是因此，如易果生鮮、呆蘿卜等曾經的明星玩家，都以遺憾收場。

作為生鮮賽道的早期玩家，已實現4年盈利的本來生活可以算作一個值得研究的個案。回顧本來生活的發展路徑可以發現，其實現盈利與多年前便開始的改弦易轍息息相關。

2016年開始，本來生活便選擇了一條相對“克制”的發展道路，謹慎“燒錢”，提升發展效益。

“當年的思維是，怎么能賺錢呢？太丟人了。”在接受《每日經濟新聞》記者現場專訪時，本來生活網運營中心總經理卞寧回憶，“當時就覺得，用戶來了，做點啥不好？這就是互聯網的打法。2016年，我們換了一個思路，不再燒錢發展，而是把自己當做一個零售企業去做。”

然而，本來生活轉換戰線、挺過數輪賽道洗牌的同時，代價是也失去了一定的市場“聲量”。

如今，圍繞著生鮮電商的鏖戰還在繼續，各路玩家對于燒錢發展的態度開始趨于謹慎，供應鏈和精細化運營也成為了各家加碼的重點。與此同時，隨著各路玩家的思路和打法越發清晰，新的疑問開始在賽道內外出現。

生鮮電商，究竟是規模制勝，還是“剩”者為王？規模擴張與實現盈利，一定是不可兼顧的兩極嗎？17年鏖戰，生鮮電商的立身之本，究竟是什么？

本來生活網運營中心總經理卞寧 圖片來源：每經記者 陳婷 攝

關于盈利的推測：規模效應真的可能實現嗎？

本來生活是第一批生鮮電商玩家中少有的“幸存者”。

東方證券相關研報提及，生鮮電商的歷史可以追溯至2005年易果生鮮成立，第一個10年涌現了一批垂直生鮮電商，例如本來生活、我買網等。

啟信寶顯示，本來生活成立于2012年，自2013年到2019年間，本來生活完成了5輪融資，最新一輪2億美元的D輪融資完成于2019年10月。

受到資本助力之后，與同輩一樣，一度彈藥充足的本來生活也曾追求發展速度與規模擴張，將盈利暫放一邊。經過一輪輪的行業洗牌，本來生活僥幸能夠存活下來，與其在2016年踩下剎車，不再燒錢發展有著直接關系。

“在我們踩剎車的過程中，很多同行已經倒下去了。”喻華峰曾在2019年表示。

大浪淘沙，獲得多輪融資的“獨角獸”也難逃厄運。

2020年，在燒光了數十億融資之后，生鮮電商“老大哥”易果生鮮走向破產重組，總負債23億元。

2019年11月，成立于2015年的生鮮電商獨角獸“呆蘿卜”在其官方微信公眾號上表示，由于經營不善導致資金緊張，公司日常經營受到重大影響。在此之前，呆蘿卜通過3次融資，曾獲得超過7億元。

那么，促使本來生活在2016年急踩剎車的原因是什么？

卞寧向記者表示，按照互聯網思維，當將規模做大之后，自然會有盈利方式，生意便能成立，“后來發現，訂單越大成本越低這件事，在這個行業不一定成立。”

卞寧表示，團隊在當時開始意識到，當訂單越來越多之后，電商的的履約成本并不能被攤薄，“比如，快遞費、倉儲費、客服費都不會會因此降低的。”

卞寧表示，當時，擺在團隊面前的有兩條路。一條路是繼續燒錢做高增長，另一條路則是有效益的增長追求盈利。

“我們當時覺得，如果我們繼續燒錢可能會陷入一個死循環。通過燒錢補貼，我們可以獲得更好的數據表現，但這也意味著虧損額會增大，但這時候你還需要找更多的錢去燒，才能維持更好看的增長數據。”

卞寧認為，當陷入了這一循環，除非能在某一個時點上找到盈利點，否則就整體而言，虧損額只會越來越多。

然而即使是現在，生鮮電商賽道里，認為規模效應存在的玩家也不在少數。

呆蘿卜創始人李陽便是“生鮮電商可以實現規模效應”這一理念的擁躉。

在暴雷之前，呆蘿卜曾發表文章表示，生鮮零售的重要壁壘，是規模效益，如果有足夠多的網點和密集度，在供應鏈采購、后端物流成本等方方面面都可以獲得非常大的主動優勢。

2019年11月，呆蘿卜杭州中心 圖片來源：每經記者 陳婷 攝

對此，上海財經大學電子商務所執行所長崔麗麗告訴《每日經濟新聞》記者，規模帶來的成本優勢是從工業化的角度出發的，指的是生產運營成本。“生鮮，其損耗和運營成本比工業產品復雜，如果量大了，運營的精細化程度要求更高，所以這塊可能不一定會產生運營成本優勢。”崔麗麗表示。

“從單個城市來看，訂單越多，成本肯定是越低的，但是如果是不同的城市疊加，情況就不一樣了。”上海尚益咨詢創始人胡春才告訴《每日經濟新聞》記者，如果單一城市突破不了企業的最低盈利要求，進入的城市越多，對企業的破壞是越大的。

規模擴張or追求盈利：不能兼顧的兩極？

如果規模效應在現階段不能達成，生鮮電商追求規模和追求盈利，就無法同時實現。

可以發現，達成盈利4年的本來生活，就月活用戶數而言，已經退出了生鮮電商第一梯隊。

比達（BigData-Research）2021年12月監測數據顯示，多點活躍用戶數為1520.3萬人，行業排名第一，叮咚買菜以1345.0萬人位列第二，而盒馬和京東到家活躍用戶分別為1017.4萬人和1000.7萬人。

此外，據易觀千帆數據，活躍度靠前的生鮮電商APP相對比較穩定。2022年2月生鮮電商全網活躍人數TOP10的APP分別為盒馬、多點APP、京東到家、每日優鮮、美團優選、叮咚買菜、樸樸、永輝生活、大潤發優鮮、食行生鮮。

卞寧向記者透露，2021年本來生活的收入已經超過60億元。與賽道其他玩家相比，這個數據并不突出。

6月15日，叮咚買菜發布了2022年第一季度財務業績，報告期內，公司總營收54.44億元，同比增長43.2%；凈虧損為4.77億元，而2021年同期凈虧損為13.85億元。

不過，包括叮咚買菜在內的生鮮電商玩家也正在遭遇盈利壓力，可以發現，每當這時，這些玩家就會不約而同地開始收縮戰線，調低市場聲量。

據報道，在6月30日關閉了蘇州和南京的業務后，每日優鮮又先后于7月1日和7月2日關閉了杭州、青島、深圳、廣州、濟南、石家莊和太原的業務。隨后每日優鮮回應稱：出于實現盈利的考慮，確實對部分地區的極速達業務進行了調整，陸續關閉了虧損較為嚴重的門店。不過，公司將繼續保留這些地區的次日達云超業務，為用戶提供服務。“撤城之說，言過其實了”。

6月13日，叮咚買菜方面向《每日經濟新聞》記者回復稱，近期個別報道中出現的關于叮咚買菜“大規模撤城”等信息不實。叮咚買菜在天津、安徽等區域的個別前置倉變動為正常業務調整，調整規模較小，并未影響公司正常經營。

公開資料顯示，2017年，叮咚買菜在上海創立并開城，2019年1月，叮咚買菜進入杭州，該年8月，叮咚買菜走出長三角，進軍深圳，2020年4月，叮咚買菜進入北京，2021年3月，叮咚買菜正式入駐天津，天津也成為其在2021年新開拓的第一個城市。

事實上，早在2021財年第三季度，叮咚買菜的對外口徑已經開始發生了微妙變化。

叮咚買菜創始人兼CEO梁昌霖表示：“第三季度，我們主動調整了戰略重點，使其為‘效率第一，適當考慮規模’。因此，我們迅速提高了效率，并大幅縮小了非公認會計原則凈虧損幅度。我們相信，我們將在第四季度進一步大幅降低非公認會計原則的凈虧損幅度。”

今年2月，叮咚買菜宣布，其上海地區于12月份實現整體盈利，整個長三角地區于該季度實現UE翻正。

那么，追求規模和追求盈利，當真是無法同時實現的兩極嗎？

易觀分析品牌零售行業分析師魏建輝對《每日經濟新聞》記者表示，按照電商平臺的盈利模型，訂單越多，規模效應越明顯，帶動整體的運營成本進一步降低，形成雙邊網絡效應，利潤水平得以持續提高。但生鮮的上游產業規模化不足、產品非標化、品牌化程度低、冷鏈等履約體系不夠健全、居民可支配收入有待進一步提升等因素制約生鮮電商的規模化發展。

“未來隨著技術進步，生鮮產業變革，生鮮供應鏈能力和產品商品力提升，用戶消費水平提高，生鮮電商行業也會呈現出訂單越多成本越低的邊際效應。”魏建輝表示。

魏建輝認為，生鮮電商的盈利模式簡單來看就是收入與成本的差值。成本主要包括商品采購成本、倉儲加工成本、配送成本、損耗成本、營銷成本。

目前來看，各家商品同質化較高，導致定價較難提高。訂單密度不夠高，導致配送成本較高，行業滲透率較低和客戶購買力不足導致營銷成本下降不明顯。若沒有規模化，各項成本難以下降，盈利也會較難。未來隨著供應鏈、商品力、消費力三者共同發力，規模化后將實現盈利。

崔麗麗則認為，生鮮電商若想在追求規模的同時達成盈利，除非在生鮮產品的基礎上增加高溢價的其他類型產品，而不完全是生鮮產品。

各路重倉供應鏈能力：生鮮電商有何“立身之本”？

除了燒錢“跑規模”爭奪市場，這17年來，生鮮電商還做了些什么？

截至目前，生鮮電商賽道已經形成多種模式并存的發展格局。

東方證券相關研報總結，賽道玩家主要分為三類。一為傳統生鮮電商：SKU廣、單倉覆蓋面積大，但整體配送時效長，主打計劃性需求。二為社區團購：主打下沉市場，以低價吸引目標用戶，在質量、服務方面有所欠缺。三為即時配送：進一步細分為前置倉、前店后倉、O2O平臺模式，主打較高質量，即時性需求，各細分模式下特點各異。

以本來生活為例，以東方證券研報的分類來論，其模式更多偏向于傳統生鮮電商。據悉，本來生活網城市中心大倉模式的鏈路為：生產基地-中心倉-消費者。截至2022年6月，本來生活網在北上廣、南京等主要城市共建成混溫庫達16萬平方米。此外，其計劃于2022-2023年間持續加大項目資金投入，北京、上海、武漢、成都、廣州等地的新倉庫已在陸續籌建中。

目前來看，這三種模式各有優劣，但不約而同的是，各路玩家都對供應鏈建設投注了相當程度的重視，甚至將其視為“立身之本”。

公開資料顯示，本來生活網在行業內首創“生鮮DTC”模式，旨在實現智慧鏈接供需兩端。DTC（Direct to Consumer）模式意味著本來生活網從一般電商所擔當的經銷渠道，變身為“產品生產方+營銷方+渠道方”的多元角色。

2021年12月3日，叮咚買菜宣布將原來的采銷中心升級為商品開發中心。叮咚買菜表示，公司已基本實現從傳統采銷模式往生態型供應鏈的轉型，跑通“訂單生產-品控升級-合作鏈路優化-共同開發-聯合營銷-銷情反饋”鏈路。

叮咚買菜成都某前置倉 圖片來源：每經記者 劉雪梅 攝

盒馬CEO侯毅在此前接受《每日經濟新聞》記者專訪時也著重強調了盒馬在商品力上的探索。侯毅表示，未來盒馬鮮生也會逐步進行商品升級，奔著極高性價比而去。

近日，《每日經濟新聞》記者發現，盒馬甚至嘗試自己養蝦。據悉，經過三年的秘密孵化，盒馬自有品牌“盒田蝦”上市。據悉，這也是零售行業內首個嘗試自己養蝦，并真正實現活鮮的產、供、銷一體化的新農業項目。

預制菜，也是各路生鮮電商玩家大力加碼的重點項目。

易觀分析提及，盒馬2017年即推出預制菜品牌“盒馬工坊”，從手工現做餛飩這一品類打入預制菜市場；叮咚買菜繼C端的叮咚大滿貫等自營品牌之后，今年3月推出B端預制菜品牌“朝氣鮮食”；每日優鮮則上線了自有品牌“每日招牌菜”。

對于生鮮電商統一加碼供應鏈的舉措，崔麗麗表示，由于關系到履約的終端客戶滿意度和運營成本效率，供應鏈對于消費品來說至關重要。

“對于生鮮產品，供應鏈更為重要。包括了源頭產地的確定、產地及中間運輸環節的設施設備，還有銷售地的配送策略等等。當然，生鮮電商的策略應該以產品力為核心，鎖定高品質產地以及終端細分市場用戶流量。”崔麗麗表示。

事實上，記者發現，在時效等方面，整個生鮮電商賽道正在受到外部沖擊。今年以來，餓了么、美團閃購京東小時購、京東到家等即時零售平臺進入高增長期，其普遍在一小時內的配送速度和廣闊的品類，給生鮮電商玩家帶來進一步的壓力。

百聯咨詢創始人莊帥在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，生鮮行業本身是一個多業態長期共存的行業，不同業態滿足不同的消費習慣，訂單分散且不是特別穩定是必然現象。

在莊帥看來，生鮮電商平臺可以與即時零售形成互補，與即時零售所配送的商超商品相比，生鮮電商平臺的供應鏈補貨能力、標準化能力相對更強，此外，差異化的商品也能加強用戶對平臺的忠誠度。

17年鏖戰：生鮮電商“卷”出了什么？

“十年前，正是電子商務在一個個垂直領域攻城略地的黃金時代，生鮮因為非標、短保和嬌貴，被稱為最后一片藍海。”在十周年戰略發布會上，本來生活創始人、CEO喻華峰在演講中稱。

喻華峰表示，十年來，各路玩家攜帶資本前赴后繼殺入生鮮賽道，在最巔峰的2020年，幾家大廠以每天上億的代價，在社區拼團領域血拼，使生鮮賽道成為有史以來投入最多的互聯網賽道。“同時，這也讓生鮮賽道成為倒閉企業最多的互聯網賽道。”喻華峰說。

本來生活十周年戰略發布會上，本來生活創始人、CEO喻華峰發表演講 圖片來源：企業供圖

回顧賽道格局變化，17年來不計其數的資金涌入賽道，各路玩家你方唱罷我登場，耗盡人力物力，至今這個賽道還沒有誕生千億企業。每日優鮮和叮咚買菜即便登陸了資本市場，在股價以及市值表現上也不盡如人意。

生鮮電商17年，除了“燒錢”、“攻城略地”之外，到底帶來了哪些商業價值和社會價值？

崔麗麗表示，在消費者的日常生活中，高端水果、進口水果總體上在增加，“而且國內一些種植品種也在優勝劣汰，生鮮電商對源頭產地的品種迭代換新也是有促進作用的。畢竟電商領域還是有消費端規模效應可以集合市場力量倒逼上游效率和品質的提升及改進。”

“生鮮電商帶來的商業價值和社會價值還是比較明顯的。”胡春才表示，在疫情期間，生鮮電商起到了重要的保供作用，“在供應鏈環節，源頭產品可以直接供應全國，這對生產端是一個解放。相較之前由批發來控制整個生產端、面對消費者，還是有了長足進步。”

莊帥認為，生鮮電商推動了同城配送、小型倉布局及管理、農產品上行、農業現代化等諸多方面的進步。

作為企業經營者，卞寧認為，本來生活在這些年的努力，提高了整體社會的運轉效率、降低了成本，并創造了新的需求“我們提升了高端品種生鮮的整體流動效率，降低流通成本。”

目前來看，生鮮電商平臺對供應鏈的深耕依然還有不少提升空間。

魏建輝表示，從整個生鮮的產業鏈看，現階段廠商主要集中在倉儲、配送、銷售、售后環節的打磨與優化，而最上游的種子、肥料、農藥、土壤、種植、加工等環節的產業化程度較低，需要政策、技術、企業、居民等多方合力，才能有質的改變。

這或許也是生鮮電商未來將持續加碼的方向。本來生活表示，將持續向原產地賦能，以“訂單式農業+跨界服務型產品”為抓手，實現原產地產業化升級。

生鮮電商的多年發展，也讓消費者認可了這一生活方式的重要性。

艾媒咨詢調研數據顯示，65.4%的中國生鮮電商消費者較2021年消費次數增多，51.6%的消費者消費金額增多，消費者線上消費頻次和金額出現上漲趨勢。生鮮電商具備便捷屬性，并在網絡支付技術的支持下，逐漸被更多消費者所接受。

隨著消費者習慣的逐漸養成，生鮮電商亦已經擁有了廣闊的市場規模。

艾媒數據顯示，2021年中國生鮮電商行業市場規模為3117.4億元，較2020年上漲18.2%。疫情期間消費者線上購買生鮮的需求較強，且用戶對生鮮電商行業的信任度加深，預計2023年中國生鮮市場規模達4198.3億元。

“這個市場足夠大，這個行業是一個罕見的可以容納多個巨頭的行業。”卞寧說，他對賽道和企業的發展依然寄予厚望。

即便如此，在業內看來，生鮮電商賽道的鏖戰還在繼續。東方證券研報認為，由于用戶端低滲透率和企業端未持續盈利，賽道還遠未到最后定局。

不過，顯而易見，經過17年的求索，越來越多的賽道玩家開始明白，“閃電戰”并不適用于這個賽道，若想存活下來，只能開打艱苦卓絕的持久戰，探索出生鮮服務的最佳模式。

“生鮮是一條長跑賽道，跑得太快、燒錢太多都是‘死路’一條。企業只有打造穩健的、持續的自我造血功能才能活下來、活得久、活得好。”喻華峰表示。