每經記者 文巧  鄭雨航    每經編輯 王月龍 高涵    

對曹岫云來說，從走近日本著名實業家稻盛和夫那一刻開始，他的人生就有了不一樣的底色。作為稻盛和夫著作的主要譯者，稻盛和夫曾說：“像曹先生這樣理解和解讀我的哲學的人，全世界也沒有。”

與稻盛和夫相識20余年，曹岫云向《每日經濟新聞》記者追憶起他與稻盛和夫相處的種種往事—— 那是一個平和謙遜，心懷他人，嚴謹認真，極具人格魅力，同時脾氣又有點倔強的人。

據日本媒體近日報道，稻盛和夫于8月24日在家中去世，終年90歲。

過去幾周，稻盛和夫的去世引發了各界的惋惜和悼念。

在他堪稱傳奇的商業生涯中，他曾一手締造了京瓷與KDDI兩家世界500強公司，是 世界上迄今為止唯一一個創立了兩家世界500強企業的人。 耄耋之年，他臨危受命，幫助日航完成“華麗轉身”。“經營之圣”、“傳奇人生”成為他的代名詞。

但在日本，他構建的“阿米巴經營”哲學也曾受盡冷眼和嘲笑。而在西方國家，稻盛和夫與他的“阿米巴經營”備受冷遇，西方媒體對他的報道也是點到為止。

反觀國內， 稻盛和夫的經營哲學影響了無數商界領袖，包括任正非、馬云、張瑞敏在內的中國企業家對其經營哲學推崇備至。 已故國學大師季羨林曾言：“根據我七八十年來的觀察，既是企業家又是哲學家，一身而二任的人，簡直如鳳毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。”

為何稻盛和夫的經營哲學會形成這種東西方態度截然相悖的局面？

“封神”

2001年10月28日，這是曹岫云此生難忘的一天。彼時，在天津舉辦的一次中日經營哲學國際研討會上，他第一次見到了稻盛和夫，并對后者提出的經營哲學產生了強烈的共鳴。

4年后，在日本參加盛和塾（編者注：1983年，為了向其他經營者傳授經營哲學，盛和塾創設，稻盛和夫擔任塾長）的塾長例會，曹岫云發言時，稻盛和夫特意轉身一百八十度，微笑著向他致意——這一幕，彷佛一個鏡頭一般，永恒地定格在了曹岫云的腦海中。

“我有幸在稻盛先生的指導下工作，在他的身旁感受他的氣息。現在稻盛先生過世了，但他將一直活在我的心里。” 曹岫云說道。

8月30日，稻盛和夫逝世的消息傳開后，微博熱搜榜上“#稻盛和夫逝世”的瀏覽量在不到半天的時間里就突破了3.8億次。

據日本《朝日新聞》報道， 稻盛和夫著作的外語版本中，有90%以上是中文譯本。 其著作在日本以140萬冊的銷量成為暢銷書，而在中國已經賣出了550萬冊。

稻盛和夫以中國經典哲學為根基，打通儒釋道三家思想，形成了獨特的經營哲學，其核心是“敬天愛人，利他之心”。也 正是這一哲學層面的精神內涵在中國得到了廣泛接受。

在中國商界，稻盛和夫的哲學影響深遠，任正非、馬云、張瑞敏、雷軍、李書福等諸多中國企業家都曾在不同場合公開表示非常推崇稻盛和夫。

“在《活法》中的這幾句——‘像哲學家那樣的深思熟慮，有武士般清廉之心，有小俗吏的才智，有農夫那樣強健的體魄。’可以說，他很好地結合了佛學、中國儒學和戰后日本形成的特定歷史時期管理精髓。”談及稻盛和夫的哲學思想，華大集團CEO尹燁在接受《每日經濟新聞》記者采訪時說道。

尹燁回憶道，“我在開始看他的自述的時候，覺得其很多特點非常接近王陽明，也有部分曾國藩的影子，都屬于大器晚成，久久為功的類型。須知，高天賦不是人人能有，但笨功夫卻是人人可下，這就是讓我感悟最深的地方。”

“稻盛說作為人何為正確，用王陽明的話是致良知，這是一回事。”曹岫云總結道。

有評論認為，在西方管理學最具影響力的20世紀初，稻盛和夫在商界建立了以東方哲學為根基的管理體系，這是他讓中國企業家更容易接受的原因。

“其幼年患病的經歷、坎坷求學的經歷和剛工作即處于日本戰后重建的時代背景形成了其極具特色的管理和處世的哲學體系。”尹燁說道。

如果把稻盛和夫的沉浮一生放到時代的大背景下來看，實際上展現的也是日本經濟騰飛與衰退的軌跡。 他完整地經歷了日本經濟從戰后恢復到創造奇跡，直至泡沫破裂的全過程。

“日本連續二十年不景氣，他（稻盛和夫）認為日航就是日本的縮影。當時的日本，充斥著像日航這樣經營糟糕的企業，各種官僚或工會斗爭層出不窮。他就想，去跟企業的干部員工打成一片，同心協力。如果日航起死回生，也是給日本的企業打出樣板了。”曹岫云回憶道。

在風雨飄搖的時代背景下，稻盛和夫帶領著京瓷和KDDI逆流而上， 僅一年多時間就讓已申請破產保護的日航扭虧為盈，甚至創造了當時日航歷史上的最高利潤額。 這種在逆境中突出重圍，重獲新生的狀態或許也是他在中國備受追捧的另一大原因。

稻盛和夫（右）與曹岫云 圖片來源：盛和塾官網

“對峙”

稻盛和夫所推崇的“敬天愛人，利他之心”激勵了無數企業經營者。但 在多年前，稻盛和夫的“利他哲學”，以及為京瓷、KDDI和日航的逆風翻盤鋪平道路的“阿米巴經營”在日本曾受盡冷眼。

將時間撥回到2010年，日航以2萬3千億日元這一戰后最大公司負債額申請適用“公司重建法”，即事實上的破產。在周遭的強烈反對下，稻盛和夫在78歲高齡時接受日本政府的邀請，出任破產重建的日航會長，帶著他的“阿米巴經營”模式來到了日航。

“阿米巴經營” 指的是將企業分成一個個小的業務單位，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理。

彼時，日本輿論圈關于“日航必將二次破產”的論斷甚囂塵上。“他的‘利他’哲學在日本精英階層是不被相信的，當時日本人都認為他不可能做到。”曹岫云說道。

當時稻盛和夫與日本精英階層幾乎形成了“對峙”的姿態。 曹岫云回憶說，“（日本精英階層認為）作為一個民營企業家，擁有兩個世界五百強，你也許可以名留青史。但是，一旦卷入工會和官僚斗爭，便沒有你稻盛先生的用武之地，沒有你所謂稻盛哲學發揮作用的前提。當時輿論都是這樣，所以他要證明他的哲學能夠超越這種企業所有制。”

在稻盛和夫看來，“阿米巴經營”的成敗，決定于第一把手的意志。“他會每天反省，他曾說過，‘我不過是一個經營者，在經營中惡戰苦斗，把企業搞好而已。’”曹岫云告訴《每日經濟新聞》記者。

令人驚嘆的是， 僅用一年多時間，稻盛和夫就打破了日本輿論圈關于“日航二次破產”的預言。

而在更早之前的八十年代中期，由于“利他哲學”無法被日本精英階層所理解，稻盛和夫曾被大肆圍攻。加上復雜的政治因素，甚至有政治人物對京瓷進行攻擊。

“稻盛性格也是很急的，他曾經對日本的政治家發過脾氣。他是個是非善惡分得很清楚的人。”曹岫云說道。

“當時所有的媒體都在圍攻稻盛，圍攻到什么程度？他的股票跌了五分之四。” 曹岫云不無感慨地說道，“稻盛覺得很委屈，去寺廟里，一個和尚跟他講了一句話叫‘災難消孽’，他記了一輩子。”

曹岫云的印象很深刻，稻盛和夫曾給他講過這樣一個故事：一位寺廟禪宗告訴稻盛和夫，有一個直徑一米的大鍋，里面煮好了非常美味的面條。一群饑腸轆轆的人進門，大家都想吃。但是鍋很大，筷子有一米長，大家搶著吃卻無法送進自己嘴里，最后面條撒落一地。

“如果秉承‘利他’之心，每個人夾起面條送到別人嘴里，那就都有的吃，其樂融融，這個就叫天堂。所以，你說利己好還是利他好？”曹岫云向《每日經濟新聞》記者反問道。

“冷遇”

究竟稻盛和夫和日本精英階層何以形成這種對峙？

二戰之后，西方管理學在很大程度上影響了日本的許多企業。

據公開資料，戰后，美國通過凍結財閥資產、廢除總公司統轄功能等措施，打破了家族財閥壟斷企業和資本的局面，瓦解了企業內部帶有金字塔式垂直、閉塞的封建性管理體制，促使企業的所有權和經營權分離，同時也優化了人力資源配置，催生出高層管理者組成的精英經營者階層。

“很多（企業）都是美國的這一套，例如成果主義。”曹岫云說道，“股東利益最大化才是天經地義。”

“而‘阿米巴’（的精髓）是共同經營，稻盛的‘阿米巴’就是讓員工全員經營，要培養有經營意識的干部。”在接受《每日經濟新聞》記者采訪時，曹岫云這樣解釋。在他的描述中，稻盛和夫認為，“阿米巴經營”是從“哲學共有”開始的。

“什么叫‘哲學共有’？簡單講，就是不能為自己，你要考慮其他人，要考慮整體。” 曹岫云進一步解釋道。

在《稻盛和夫如是說》一書中，稻盛和夫這樣描述，在資本主義社會里，一般認為，企業是股東的所有物。一般的投資家經常用投機的眼光看問題。在評價企業的收益性時，以前多用市盈率的指標，而最近又都傾向于看股東凈資產收益率，或短期投資的收益效果等。

而從現有業務中有效地追求利潤，并將其回報給投資者的以股東凈資產收益率為導向的管理是西方國家的主流。

顯然，西方管理學所盛行的“成果主義”與稻盛和夫推崇的“哲學共有”天然相悖。 稻盛和夫與日本精英精英階層的對峙，其本質上也是東西方管理內核上的差異導致。

因此也不難想象，西方對稻盛和夫和他的“阿米巴經營”興趣寥寥。

此前，《每日經濟新聞》記者曾給數十位哈佛、沃頓等海外知名商學院教授發送了采訪郵件，但在僅收到的四封答復中，有三位受訪者都明確表示對此并無涉獵。

在谷歌搜索引擎上，若以“稻盛和夫”、“阿米巴經營”（英文）為關鍵詞進行搜索，僅有《紐約時報》、《金融時報》、《華爾街日報》、彭博社等少數幾家主流西方媒體對此進行過篇幅不長的報道，這與鋪天蓋地的中文媒體報道形成了鮮明對比。

在YouTube視頻平臺，記者以稻盛和夫（中文）為關鍵詞搜索相關詞條，并按播放量排序，結果顯示，播放量前十的視頻幾乎均為中文標題，僅有一條為日文標題；而以稻盛和夫（英文）進行搜索后發現，整體播放量與中文視頻相去甚遠，在播放量前十視頻中，英文標題僅有兩條，其余全為越南語。

稻盛和夫 圖片來源：視覺中國-VCG11454794802

尋找第二個“京瓷”

盡管稻盛和夫在中國備受推崇，但日本之外，“阿米巴經營”鮮有獲得過如京瓷、KDDI般的成功。

究其原因，是因為底層的土壤不一樣， 日本獨特的國家文化，這是稻盛和夫經營思想的土壤。

“國家間的文化差異會影響‘阿米巴經營’的應用。在（日本的）國家文化環境中應用阿米巴管理更容易，因為工人在思想和行動中個人主義較少，更偏向集體主義。”奧塔哥大學商學院組織績效衡量和管理中心主任Ralph Adler教授在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示。

“京瓷的‘阿米巴經營’咨詢部門還認為，（阿米巴）這種管理方法更適合制造業的環境。情況也確實如此。制造業的所在地主要在亞洲，因此看到‘阿米巴經營’主要用于亞洲也就不足為奇了。”Ralph Adler說道。

他同時表示， “認為‘阿米巴經營’可以在任何行業和任何組織中應用的想法是傲慢的。 例如，有時我會聽到京瓷的顧問提倡在醫院和大學中使用，這忽略了不同部門員工的專業取向對工作方式的影響。”

尹燁告訴《每日經濟新聞》記者，在中國，也有很多公司都有類似“阿米巴經營”的做法，比如海爾的“人單合一”，甚至1978年開始的家庭聯產承包責任制也是類似思路，只不過大部分公司還是在銷售環節實現的。“還是那句話，管理沒有捷徑，大部分組織的成功都是個性化的，而其共性則應該在正確的價值觀上不斷追求卓越。”他說道。

相比于需要特殊文化土壤才能賴以生存的“阿米巴經營”哲學，也許稻盛和夫“敬天愛人，利他之心”的哲學理念才是其深得國內各界推崇的深層次原因。

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記者| 文巧?鄭雨航

編輯|?王月龍?高涵?杜恒峰

校對|?段煉

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