每經編輯 蒙錦濤    

近年來，經濟承壓疊加疫情影響，保險業普遍面臨增員難、留存難、獲客難的痛點，人口紅利的消失使壽險業過去粗放式的發展路徑難以為繼。同時，伴隨著醫保體系的逐步完善和金融產品的不斷豐富，客戶對保險產品和其銷售渠道也提出了更高的要求。

在市場環境、客戶需求、行業供需都在發生深刻變化的背景下，保險業主要險企均在探索高質量轉型之路。

作為保險業標桿企業，平安于2019年啟動壽險改革，積極布局四大渠道，經過三年沉淀，改革成效顯著。在個險主渠道效能釋放之際，社區網格化和新銀保等創新渠道也實現新的突破。最新數據顯示，平安壽險社區網格化模式已在25個城市進行網格試點，試點地區13個月保單繼續率同比提升超17個百分點；銀保新優才隊伍已招募超1500人，前三季度銀保渠道保費規模同比增長39.4%。在業內看來，平安人壽多渠道并行發展的格局已基本形成，將有力支撐壽險業務品質和價值的提升。

社區網格化經營模式有效解決“孤兒單”問題

平安人壽副總經理王國平指出，壽險當前主要面臨增員難、留存難、獲客難的“三難”挑戰。在經歷了以新保單支撐的快速發展期后，會逐步進入“存量與增量并重”的發展時期。

過去，保險公司原代理人離職后，會將客戶分配給其他代理人進行服務和銷售，但是，過于頻繁更換代理人會導致客戶對企業的服務體驗感下滑。這是以往壽險業面臨的共性問題，實現存量和增量之間的“轉換”，調優存量、做優增量成為壽險業轉型發展的共識。

鑒于對市場環境和供求關系轉變的深刻認知，平安于2019年啟動壽險改革，一方面推進代理人高質量隊伍建設，通過代理人隊伍的分層精細化經營，大力培育鉆石（即績優）團隊；另一方面做好存量客戶經營，社區網格模式是探索的重點之一。

據悉，社區網格化經營模式是平安人壽四大渠道改革之一，專門針對離職代理人存量客戶，在城市劃分網格，配備網格專員，服務于續保、交叉銷售和加保，目標是“打造壽險第二大渠道”。通過社區網格化經營模式，不僅提升了存量客戶體驗，實現“先服務、后加保”，還有效解決了行業“孤兒單”的問題。

具體怎么做？首先，平安人壽建立了客戶全覆蓋的網格化經營體系，保證每個客戶都配置網格專員，實現100%服務覆蓋；同時，嚴格遵循“先服務、后加保”的經營原則，創新線下專員主導+線上坐席輔助的經營模式，實施4-sell社區深耕經營模式。其次，打造一支高素質隊伍。對此，平安人壽建立了“四嚴”管理模式，構建由“資深主管+優質專員”組成的高質量團隊，打造一支素質過硬、長期深入社區、客戶關系緊密的紀律團隊。

除了保險保障，平安還為客戶提供伴隨式、全周期、有溫度的服務體驗。據觀察，網格專員會為客戶提供專業的保單講解，協助客戶進行保全辦理，處理承保理賠過程中面臨的問題；同時，會根據客戶不同的人生階段、興趣愛好，推薦多種多樣的線上線下客戶活動。

數據顯示，平安壽險改革成效逐步顯現，截至2022年前三季度，壽險和健康險業務實現營業利潤864.86億元，同比增長17.4%。

新銀保渠道建設重視可持續性

壽險行業正處在挑戰和機遇并存的時期。一方面，代理人流失問題仍在繼續，數據顯示，2020年，全國代理人凈流出70萬人；2021年底，全國保險公司在保險中介監管信息系統執業登記的銷售人員為641.9萬人，較2020年凈減少200萬人左右。

另一方面，銀保渠道在發生積極變化，頭部險企開啟新一輪對銀行渠道的探索。今年4月份，中國銀保監會印發《人身保險銷售行為管理辦法（征求意見稿）》，提出“鼓勵具備保險代理業務資質的銀行建立專業化保險銷售人員隊伍”，政策的明晰為壽險銀保渠道建設指明了方向。

值得關注的是，2022年是平安壽險深度改革的第三年，改革戰略更加聚焦、清晰，在新的戰略機遇期下，平安新銀保渠道建設迎來理念、隊伍、產品、運營四方面的變化。

首先，平安壽險改革摒棄以往銀行把保險當理財產品的觀念，解決銀行不想賣、不會賣、沒有能力賣的問題；其次，打造一支新的、懂保險的財富管理隊伍，從保險開始，最終走向財富管理；再次，創造銀行、保險雙方能夠相對平衡的產品發展策略，真正發揮保險保障功能的同時兼顧客戶的養老、傳承等需求；最后，打破保險公司與銀行客戶服務之間“割裂”的局面，為客戶提供一套新的符合客戶價值的體驗和運營方式。

作為渠道改革的重中之重，與其他險企相比，平安新銀保渠道的優勢之一是可持續性。

“部分銀行或保險公司僅重視規模，借此帶動銀行中收和保險公司價值的提升。平安銀行和平安人壽除了把規模做上去，更注重隊伍的建設、產品結構的轉型，以此帶動隊伍人均產能提高、保險公司價值率提高、銀行中收率提高。最終反映在保險保費的收入規模提高上，這才是可持續性的新銀保渠道。”

平安銀行行長特別助理兼保險金融事業部總裁方志男表示，在新銀保渠道下，保險產品不再作為銀行理財的替代，理財和保險是結合，這就能夠帶來可持續、有價值的新銀保渠道。

據方志男介紹，目前新隊伍招募人數已達1500人，前三季度銀保渠道保費規模同比增長32.4%，其中新隊伍的貢獻穩步增長，從一季度保費占比約8%，增長至三季度約20%。

壽險改革建立從上到下的長期理念

近年來，壽險業處于增長乏力時期。隨著人口紅利的逐漸消退，靈活就業模式的興起，依靠大量人力驅動業務發展的傳統模式難以為繼，行業進入轉型升級周期。

面對轉型，各家壽險公司目標一致，道路不同。在業內看來，伴隨著醫保體系的逐步完善，以及金融產品的豐富，客戶對保險產品和產品的銷售渠道也提出了更高的要求。

這與平安正在進行的壽險改革步調基本一致。

據觀察，平安壽險改革經過深入梳理，從經營理念、經營模式和管理模式出發，建立了從上到下的長期理念，更關注業務的品質，以進一步平衡好規模、效益、質量。

渠道升級，提升隊伍素質與產能，是壽險改革的重要任務。與普遍意義上把壽險營銷理解為代理人渠道的營銷不同，平安壽險改革推行“四大渠道并重”，即推動代理人渠道、新銀保渠道、社區網格化渠道和下沉網絡渠道四大創新渠道發展。對行業而言，這是一個劃時代的創新性經營變革。

目前，平安四大渠道的改革已取得初步成效。

代理人渠道端，2022年前三季度，鉆石隊伍人均首年保費是整體隊伍的4.8倍；新銀保渠道端，平安在業務員的素質產能方面下功夫，依托理念、隊伍、產品、運營四方面的發展，目前銀保渠道優秀業務員的產能是原來銀保渠道的兩倍以上；社區網格化方面，針對行業“孤兒單”難題，平安人壽打造社區網格化模式，已在25個城市進行網格試點，組建超4000人的高素質精英隊伍，試點“孤兒單”13個月保單繼續率同比提升超17個百分點；下沉網絡渠道，平安人壽充分運用平安集團綜合金融的優勢，目標是覆蓋三四五線城市6億的人口，未來空間巨大。

針對產品升級，平安深化“保險+服務”模式，落地“保險+健康管理”、“保險+居家養老”、“保險+高端養老”三大產品服務線，打造差異化競爭優勢，以更好滿足人民群眾日益增長的健康管理和品質養老需要。

在壽險改革背景下，平安“渠道+產品”雙輪驅動的改革已基本完成布局，改革成效初顯。未來，平安將繼續牢牢抓住金融保險業務的升級周期，為客戶提供省心、省時、又省錢的專業服務體驗。

編輯|?蒙錦濤

封面圖片來源：攝圖網