每經記者 楊卉    每經編輯 董興生    

“雙減”落地后的一年半間，在線教育企業使盡渾身解數，生存壓力依然高懸。

業內明星企業高途（GOTU.N，股價4.61美元，市值11.95億美元）對“瀕死體驗”不算陌生。成立至今的九年內，它經歷了兩次“生死時刻”——第一次是因為現金流吃緊，第二次是被迫轉型。直至2022年度，高途實現扭虧為盈，閃爍的紅燈警報才暫時解除。

但轉型路線依然在摸索中。今年初，一向低調的高途創始人、董事長兼CEO陳向東開設了短視頻平臺賬號。出現在直播間的陳向東，為公司旗下助農直播帶貨新業務鋪路，試圖突破業內轉型的固有體系。

盡管前有東方甄選一炮走紅被奉為范例，這條破局之路仍不好走。3月9日，在北京辦公室里，陳向東向《每日經濟新聞》記者坦言，助農直播門檻高、周期長，目前對公司業績的影響很小。他說，“從未見過撞到一個風口就能持續穩定幾十年的企業”，已做好了長期打地基的準備。

直播之外，高途還嘗試了素質教育、興趣教育、銀發經濟等領域，目前皆處于發展初期。而能從虧損幾十億到再次盈利，成人教育業務才是高途的主要利潤來源。

在陳向東看來，從K12到成人教育，細分賽道的差別促成了公司經營模式和發展方向的轉變——以往“客來伸手”的日子不復存在，未來競爭將主要集中在提升復購率和建設品牌口碑上。

此外，AI浪潮背景下，加快高等教育數字化轉型升級，加強基礎學科、新興學科、交叉學科建設等內容成為熱議話題。技術演進可能給教育業帶來的改變，也是陳向東密切關注的方向。

“從未見過撞到一個風口就能持續穩定幾十年的企業”

NBD：高途最初是怎樣決定開始轉型的？目前研發投入較大的是哪個業務？

陳向東：“雙減”政策出臺后，包括我們在內的從業者最先想到的，是還要不要繼續做教育。對高途來說，這個初心是不變的。確定了這個想法之后，要考慮的下一個事情是，未來還能怎么做教育，也就是如何轉型，最終定下了成人教育等方向。

研發方面，現在高途研發投入的“大頭”是在素養培訓板塊，“雙減”后我們這方面的投入和規模是隨著收入變化而變化的，整體來看研發支出的變化不大。任何一家教育公司要走得長遠，在研發上的投入一定要是持續的、穩定的、增長的。研發投入就是為了滿足學生家長不斷提高的需求，一旦產品不能滿足學生最新的學習需求，肯定是留不住客戶的。

NBD：當前高途的業務主要集中在哪些板塊，在成本控制方面都做了哪些調整？

陳向東：目前高途的業務主要是五個模塊。我們分析發現，大學生等成人市場的學習需求仍在，這也是我們目前的主要業務之一；第二塊業務是與小學、初中、高中生相關的素養類培訓；第三塊是智能學習產品；第四塊業務是一些創新的邊界探索，如面向銀發群體的書法培訓等；最后一部分業務，是我們去年成立的高途佳品，主做助農類的直播帶貨。

除了開源，高途還制定了更加精準的獲客營銷策略，在定義聚焦業務的過程中，公司也砍掉了一些因能力不夠等原因無法展開的業務，比如土建等相關的培訓，將資源聚焦在更少的業務上。

NBD：成人教育，包括創新探索，和此前的K12教育還是有很大差異的，公司的員工，尤其是師資是否有流失？創新業態對業績的貢獻如何？

陳向東：高途到目前為止創辦了不到九年，已經歷過兩次重大的生存危機。第一次的時候，公司賬上現金流吃緊，差點做不下去；第二次就是大的政策調整背景。最高峰時，我們有三萬多名員工，目前的員工數量是一萬人左右。彼時，我還給全體員工寫了一封信，直到現在，當時的畫面都還在我腦海中。離開的兩萬多名員工，有的還在教育行業，有的已經轉行了。

從目前的轉型成果來看，財務方面，經歷了虧損十幾億元后，2022年高途已經實現了盈利，收入不斷增長，也有精力和資本去做更多的探索。客戶反饋方面，調查結果顯示，學生家長的凈推薦值明顯比2019年和2020年要高，投訴率有所下降。這些數據，在以往公司快速發展打營銷戰的時候，是很難實現的。至于創新業務，不論是銀發經濟的探索還是助農直播，都還在初級階段，素養培訓、大學生業務是營收的主要來源。

圖片來源：每經記者 韓陽 攝

NBD：教育企業做直播的優勢有哪些，如何看待當前的直播環境和未來空間，目前公司的直播業務規模和效益如何？

陳向東：從企業的角度，我們做線上教育其實也是做內容，直播也要注重內容，我們有天然的基因。目前，高途的直播業務約有100名員工，還處在打磨階段。從人員上看，主播直播和教師講課，某種程度上都是育人。

當前直播市場還是缺乏有深度、產出有教育意義內容的主播。和他們相比，教師經歷了近萬小時的講課訓練，無論是同理心還是表達能力，都有很大優勢。

至于直播這個風口熱度還能維持多久，我從未見過撞到一個風口就能持續穩定幾十年的企業。教育企業試水直播，一定不能蹭熱點和追風口。未來，直播會成為一種基礎設施，市場也需要時間來培育，我們甚至做好了十年、二十年的準備。

目前，公司帶貨以農產品為主。過去，大部分農產品滯銷的主要原因就是信息不對稱，因此做農產品帶貨也有門檻，需要真正到田間果園里去組織調研和考察。現今打著助農名頭的直播并不少，但真正形成品牌化、組織化、規?；?、系統化的企業寥寥無幾，市場空間較大。未來，我們會將核心聚焦在農業上，同時也不排除擴大選品范圍，增加一些教育相關的產品或是生活類產品，如化妝品、服裝、圖書等。

“只聚焦于拉新是很難賺到錢的，最終難逃崩塌”

NBD：從K12到成人教育，客群門檻明顯變高，獲客的壓力也更大，你如何看待客群的轉換？又是如何應對這一變化的？

陳向東：其實，大學生和成人業務成本之所以高，背后有兩個核心本質：一是大學生和成人的學習需求更精細，差異化也較大。大部分細分領域都要求學生具備或最終掌握專門的能力和技術，門檻也就更高。還有非常重要的一點，大學生和成人的學習需求大部分是一次性的，通過相關考試或目標后就不會再續費。

但也有兩點是永恒不變的。首先是大學生和成人旺盛的學習需求帶來的相對較大的市場是不變的；其次，大學生和成人對于優質的產品、優質的服務、立竿見影的學習效果的渴求是不變的。

這兩個因素不變，接下來的市場博弈無非就是看哪個企業更有耐心，花時間練好“基本功”：尊重教育規律、追求產品效果、重視品牌口碑、做好服務。在我看來，最終能在商業變革中活下來的公司，一定是靠品牌、口碑、復購去做業務。如果只聚焦于拉新，是很難賺到錢的，最終難逃崩塌。

NBD：目前，公司開展的一些創新業務，以銀發經濟的嘗試為例，與老年大學相比，公司課程的優勢是什么，主要面向的消費群體是哪類？是以知識學習為主，還是以娛樂為主？主要的獲客方式是什么？

陳向東：這部分業務，我們還在起步階段，客群是針對50歲以上，有一定知識基礎的老年人，以知識傳授為主，娛樂屬性相對弱些。希望通過掌握一項技能，給客戶帶來成就感。隨著未來老齡社會加劇，市場空間還是非常大的。

獲客方面，和整天接觸老年人的驛站等機構不同，教育企業還是要通過線上的形式找到潛在客群，依靠服務、口碑、渠道推薦等形式實現復購，才能形成良性經營。不管是哪個創新業務，沒有復購的產品都很難走下去。做教育一定是慢的，要有打長期戰的準備。

圖片來源：每經記者 韓陽 攝

NBD：與K12相比，成人教育市場更無序，錄播課二手甚至多手倒賣、課程質量參差不齊的現象經常出現。隨著越來越多轉型企業進入成人教育市場，你如何看待未來的市場環境？

陳向東：課程被倒賣的情況在業內不是新鮮事了，未來隨著更多競爭對手進入賽道，企業必須要用心做產品。舉例來看，如果只是推出入門產品是沒有競爭力的。但若在入門產品外加上輔導、人生規劃、社群、身份認同等服務，就很容易找到對應的潛在客群，通過服務將其轉化為客戶，產生口碑。

NBD：K12退出后，很多觀點認為，先殺出來的應該是成人教育，但目前來看，并沒有主做成人教育的頭部企業沖出重圍，你如何看待成人教育的市場競爭現狀？

陳向東：目前確實沒有看到頭部成人教育企業出圈，這也意味著，成人教育一定是需要中、長期培育的市場。成人教育有很多細分垂類，每個垂直品類里也都有競爭對手，把每個領域捋順就需要很長時間。做了大學生和成人市場后，我個人很鮮明地意識到，要敬畏真正的好產品，只有這樣才能保證客戶粘性。

NBD：在一些創新業務上，如素質培訓，和長期開展線下業務的課外興趣機構相比，教育企業的競爭力是什么？從大流量涌進需求到自主尋找客群，你是如何接受這一變化的？成人教育利潤率和K12相比如何？細分市場里，哪個業務營銷轉化率更好？

陳向東：和線下機構比，教育企業的獲客方式很明確，就是線上。線上授課在成人教育里有一定的優勢，時間自由、形式靈活、地點靈活等，比起線下授課要便利很多，也能保證一定的交互需求。

需求變化是體會非常深的。以往是海量需求找上門來，現在要我們自己去開發需求。在這個過程中，最大的變化是和學生或潛在客群的親密度更高了。同時，客戶對老師的專業化要求更高了。至于營銷轉化率，其實各個細分領域的差別不大，因為公司口碑是一致的。

利潤方面，成人教育肯定是更低的。一方面，細分領域的研發成本、獲客成本都較高，毛利率相對較低；另一方面，市場規模也比較小，暫時不能發揮規模經濟的作用。此外，大量教育企業轉型到成人教育，競爭之下一定要保證產品質量，因此一段時間里利潤率一定是較低的。

“AI等技術提效明顯，但對教育本身影響并不大”

NBD：高途近期也宣布了一些在AI領域的動作，包括接入百度文心一言等。此前智慧教育就一直是熱點，在你看來，ChatGPT爆火之后，新技術將在多大程度上改變教育？與此前相比，智慧教育的模式或結構是否會有明顯改變？

陳向東：ChatGPT等一系列新技術爆火后，對教育的影響是超出想象的。高途也在積極做相關對接，希望能抓住這波新變化，提質升級。我認為，影響主要體現在AI等技術確實在提效上效果明顯，但對教育本身影響并不大。學生就某個領域進行深度學習，還是需要有教師來互動和講解，因材施教，這一點是機器無法替代的。

但也要承認，隨著技術的演進，一些工作相對重復、單調，如簡單回復統一答案、不需要做過多延展的助教老師需求會急劇減少，這部分人工未來很可能會被機器代替。我們也發現，有時機器可能比助教回復得還要好和快，效率也更高，確實有替代風險。

高途創始人、董事長兼CEO陳向東圖源：受訪對象供圖

而智慧教育的模式變化，首先要看是如何定義智慧教育的。當前業內對智慧教育的認知，一種是指校園的智能化、信息化，這類新技術不會帶來太大的變化。另一種對智慧教育的定義，是指根據學生展開的個性化和智能化的教育，這種新技術的影響就相對較大，會在一定程度上提升智慧教育的普及和水平。

NBD：對新興技術涉及的領域和賽道，高途的態度如何？除已有業務外，還有更多創新計劃嗎？

陳向東：對當下的高途而言，我們擁抱新事物，但重大的創新投資肯定是在外部。經歷了重大變化之后，現在我們已經實現了盈利性增長，未來也依舊想創新。但就具體業務而言，當下還沒有看到合適的創新方向，未來更多的還是對已有業務的優化和改善。

NBD：今年“兩會”期間，不少代表和委員都提到科研類教育的發展和普及，包括加快高等教育數字化轉型升級、加強基礎學科、新興學科、交叉學科建設；加速科研類教育課程、編程課程的普及等。在你看來，未來這類教育產品或服務有突圍的機會和空間嗎？

陳向東：看到這些變化，我們從業者是非常興奮的。在我看來，這是一個很好的訊號。不過，有個很現實的問題，就是怎么落地這些方案？例如要培養出科技類人才或將相關課程進一步普及，首先需要在這些領域有一定積累的教師資源；其次要有能匹配的教育機制和創新機制；最后是教育環境需要符合條件，如場地、用具、安裝環境等。

另外，教育資源不平衡以及其導致的認知差距是需要被正視的，因此相對尖端的課程就很難面向全部學生普及。且教育永遠是個性化的，要激發學生活力，科研類課程也需因材施教，不能從一個極端走向另一個極端。此外，在普及過程中如何發揮市場力量也值得深思，學生及家長的慣性思維仍在，考試選拔體系外的課程很難分到學生太多精力，尤其是在編程等內容未加入考核的前提下，普及還是有一定難度。

在這一環節，教育企業能做什么？以高途為例，其實我們能做得并不多，如在素養課程中增加更多科技要素；投入更多成本到科研類教師的培養上。同時，緊密關注相關政策的調整，一旦有公立學校需要合作或支援，我們及時予以配合，如為學校提供一體化解決方案等。

（實習生上官新昕對本文亦有貢獻）