每經(jīng)編輯 蒙錦濤    

2023年，資本助力下咖啡市場爭奪戰(zhàn)從一二線城市加速蔓延至低線市場。巨頭跨界、品牌“扎堆”、資本紛紛“下注押寶”、連鎖品牌急速擴張，行業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出前所未有的熱鬧，也呈現(xiàn)出前所未有的“瘋狂”。

那么狂奔之下，究竟什么樣的模式和“選手”有望在激烈的競爭中存活并挺進決賽？對此，多位業(yè)內人士表示，經(jīng)過幾年的發(fā)展，如今咖啡行業(yè)已進入攻占低線城市的2.0競爭階段，且多數(shù)品牌正采用加盟、聯(lián)營的方式快速“下沉”。

如此，連鎖品牌在擴張過程中PK的不再是單一的產(chǎn)品力與品牌護城河，而是從標準化精細化運營、供應鏈系統(tǒng)和品控食安等方面向加盟商賦能的綜合實力。

“比如像瑞幸咖啡這樣的企業(yè)就在加盟制的基礎上升級推出了新零售合作伙伴制度——不收取加盟費，以合作伙伴聯(lián)營的方式賦能門店運營，在營收達到理想水平后再按比例分成利潤，其目的就是為了讓聯(lián)營、自營門店同標準運營，確保業(yè)務的健康可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。”上海地區(qū)一位長期關注食品餐飲行業(yè)的分析師表示。

2022年11月，喜茶也推出了事業(yè)合伙業(yè)務，并在非一線城市開展。顯然，市場爭奪戰(zhàn)下，連鎖品牌們正各顯神通，盡可能發(fā)揮優(yōu)勢、將“跑馬圈地”勢能最大化。

遇冷的新消費、真香的咖啡

過去一年，新消費持續(xù)遇冷，一級市場投資人“出手”愈發(fā)謹慎。不過，遇冷之中也有特殊的存在——咖啡賽道逆勢吸金。據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，2022年共有31起咖啡相關的融資事件，其中既有Seesaw Coffee、花田萃等市場熱門項目，也有比星咖啡、熊爪咖啡等新生品牌。此外，據(jù)媒體報道，截至3月底，2023年咖啡賽道已發(fā)生11起融資案例，隅田川咖啡和小咖主則在3月斬獲過億元融資。更有甚者稱，咖啡賽道正在領跑一級市場消費投資的復蘇。

與此同時，“巨頭跨界”也是賽道熱門話題之一。中國郵政、李寧、天津“狗不理包子”等企業(yè)相繼宣布入場賣咖啡，就連華為也申請注冊“一杯咖啡吸收宇宙能量”商標。

對此，北京地區(qū)一長期關注消費賽道的VC投資人表示，咖啡是典型的高頻、功能性標準化大單品，是快速發(fā)展的增量市場，因此頗受資本青睞，“過去幾年連鎖品牌對市場的教育，咖啡已逐漸由‘趕時髦的飲品’轉變?yōu)椤粘ｏ嬈贰！?/span>

此外，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2020—2025年中國咖啡行業(yè)市場需求與投資規(guī)劃分析報告》顯示，中國咖啡消費年均增速達15%，預計2025年市場規(guī)模將達2171億元。美團發(fā)布的《2022中國現(xiàn)制咖啡品類發(fā)展報告》顯示，2021年中國年人均消費現(xiàn)制咖啡1.6杯，低于日本年人均消費176杯以及美國的年人均消費313杯。

無論是在創(chuàng)業(yè)者還是資本眼中，咖啡都是門好生意，并且在中國有著廣闊的發(fā)展空間。

賽道擁擠，新舊勢力聚頭

“好生意”的賽道注定擁擠。

據(jù)觀察，當下咖啡“玩家”大致可分為三類：PE/VC資本加持下的熱門“新貴”——Seesaw、Manner為其中典型；過去一年異軍突起，自成立之初就主打加盟路線的連鎖品牌——T97 COFFEE、庫迪咖啡為其中代表；以及頭部連鎖品牌星巴克、瑞幸咖啡、麥咖啡等。

爭奪戰(zhàn)下，三類選手都在積極跑馬圈地。具體來看，資本加持下，Seesaw、Manner們加速入場。2022年2月，Seesaw獲得來自黑蟻資本、基石資本的數(shù)億元人民幣A++輪融資；同年8月，其宣布全國開店滿100家。同時，據(jù)報道，2022年底Manner全國門店數(shù)超500家，預計2023年將達1000家。

而異軍突起的連鎖品牌T97、庫迪，是自成立之初就依靠加盟模式擴張的狂飆型選手。公開資料顯示，T97成立于2022年1月，同年其就憑借“喊麥式”直播走紅抖音，獲得一定曝光量后其創(chuàng)始人李瀟喊出“一年內開出1001家T97咖啡店”成為“瑞幸第二”的豪言。

陸正耀創(chuàng)立的庫迪咖啡，成立不久便開啟了對外加盟，并喊出將通過直營+聯(lián)營的模式實現(xiàn)“三年萬店”的計劃。

相較猛踩油門的新晉玩家，行業(yè)頭部選手們的開店速度則顯得不慌不忙。

2022年，在華已擁有超6000家門店的星巴克公布了“2025中國戰(zhàn)略愿景”——計劃至2025年，新增開3000家門店，覆蓋中國300個城市。今年3月，其與高德地圖合作醞釀測試一年之久的“沿街取”服務正式在北京、上海上線。

與此同時，與歷史完成切割的新瑞幸同樣在以更健康的速度增長、擴張。其最新財報顯示，2022財年瑞幸全年總凈收入132.93億元人民幣，同比增長66.9%；全年營業(yè)利潤11.56億元人民幣，截至12月31日，其全國門店總數(shù)達到8,214家。

今年1月瑞幸開啟了新一輪新零售合作伙伴招募活動，覆蓋15個省80個城市。3月2日，在瑞幸2022財年財報電話會上，瑞幸公司董事長、CEO郭謹一表示，希望以合理的節(jié)奏開店，既要關注開店數(shù)量也要關注開店質量。同時，他也透露瑞幸有信心在2023年完成第一個“萬店目標”。此外，一個月后，瑞幸在新加坡開啟試營業(yè)。

值得注意的是，雖然擴張步伐不一，但品牌們的目光都聚焦在“下沉市場”。

“下沉”，加盟還是合伙聯(lián)營？

一二線市場趨于飽和，品牌揮師低線城市是發(fā)展的必然趨勢。事實上，低線城市也是咖啡增量市場所在。據(jù)了解，不少品牌在“下沉”過程中都采取了加盟或聯(lián)營的方式。瑞幸方面就曾表示，自營+聯(lián)營是其互補的發(fā)展模式，自營門店主要集中在一、二線城市，聯(lián)營則主要覆蓋低線城市。

前述分析師表示，加盟和聯(lián)營制度可以讓品牌輕裝上陣、更大程度撬動社會資本、快速滲透廣闊的低線市場，“此前蜜雪冰城等以加盟為主導模式的成功，也讓現(xiàn)制飲品賽道企業(yè)看到了該模式的紅利。”

不過在他看來，加盟聯(lián)營也是一把雙刃劍，一方面可以讓品牌迅速跑馬圈地、實現(xiàn)資金的回籠；另一方面，也是將企業(yè)的商業(yè)模式置于放大鏡下考驗，盈利能力、供應鏈、運營管理、食品安全，任何一個環(huán)節(jié)的紕漏都可能讓品牌迅速遭遇滑鐵盧。

換言之，“下沉市場”加盟拼的是品牌力與企業(yè)基本盤，也是其商業(yè)模式的試金石。

前述分析師指出，近年來一些品牌開始對加盟模式改造升級推出將自身與加盟者高度綁定的新合伙人聯(lián)營模式。簡而言之，與加盟模式簡單地收取費用授權開店不同，合伙人模式則是品牌深度賦能聯(lián)營門店，并在一定程度上參與日常運營。

例如，瑞幸推行的“新零售合作伙伴”即是典型代表。瑞幸采用的是“0加盟費，階梯式分潤”的新聯(lián)營模式，即合作伙伴不需要向瑞幸咖啡繳納加盟費，商品收入扣掉成本后的部分將100%作為商品毛利返還給合作伙伴。只有當毛利達到相對健康水平后，返還開始按比例遞減。同時，瑞幸還從門店選址、員工培訓、供應鏈管理、日常運營和品控等多個環(huán)節(jié)向合作伙伴提供支持、賦能，以確保聯(lián)營門店的健康發(fā)展和持續(xù)盈利。

2022年11月，喜茶也推出了事業(yè)合伙業(yè)務，并在非一線城市開展。喜茶表示，將會對事業(yè)合伙人進行嚴格篩選和充分賦能，在品牌、產(chǎn)品、品控、食安、營運、培訓、供應鏈等方面為事業(yè)合伙人提供支持。

不可否認的是，新的合作伙伴聯(lián)營模式正被更多的頭部現(xiàn)制飲品企業(yè)所采納。

加盟，加的又是什么？

那么對于有著咖啡夢的低線城市創(chuàng)業(yè)者而言，加盟連鎖咖啡品牌究竟“加的是什么”？前述分析人士指出，品牌勢能、盈利能力、標準化運營水平以及供應鏈管理等都是創(chuàng)業(yè)者在加盟時需綜合衡量的，“首先品牌在消費者眼中得有辨識度，其次就是有一套成熟的標準化管理體系可以復制粘貼，還有供應鏈保障別隔三差五斷貨，再者就是品牌已實現(xiàn)盈利、商業(yè)模式已得到驗證。”

李斌（化名）是瑞幸浙江地區(qū)的一位合伙人，也是最早加入其“新零售合作伙伴”計劃的創(chuàng)業(yè)者之一，如今已開設了40余家瑞幸門店。他透露，幾年下來對瑞幸最深的體會就是其強大的數(shù)字化管理和運營賦能能力，“員工培訓、備貨提醒、貨量預估、食材日期都是全線上開展且精確預測，比如系統(tǒng)會根據(jù)每天的物料消耗提醒我們下個月的備貨量，開店第一個月可能會出現(xiàn)預估偏差，但基本一個月后就進入平穩(wěn)期，這樣即便爆款上新也能盡量保障供應，還有就是日常區(qū)域經(jīng)理的巡店、質監(jiān)、幫著處理問題等，最開始招商經(jīng)理說會協(xié)助運營我以為只是宣傳噱頭，但沒想到是‘保姆式’參與。”

在江蘇和海南都開有門店的張瓴（化名）則比較看重瑞幸的大數(shù)據(jù)選址能力。“其實當時選擇是雙向的，招商面試的時候品牌方著重問了我之前在肯德基的任職經(jīng)歷，我感覺他們比較重視候選人在行業(yè)內的資源和運營能力。”他說道。

加入合伙人計劃后，張瓴通過公司大數(shù)據(jù)系統(tǒng)分析客流、需求，然后選址開設門店，幾個月后單店日均杯量基本穩(wěn)定在淡季500杯、旺季900杯左右，高峰時期則能達到單日1600杯。嘗到甜頭后，第二年他將門店開進了相對陌生的城市三亞，幾個月后海南門店也順暢運轉起來。

截至目前，張瓴已有4家門店與瑞幸完成續(xù)約，他還把續(xù)約門店的租期由過去的三年變更為五年以上，“提前三個月瑞幸招商經(jīng)理就來溝通，只要審核無違規(guī)違約，續(xù)約申請很快就能通過，我們還是蠻有信心要長期經(jīng)營的，以前進駐商場總是要跟招商負責人反復爭取溝通，現(xiàn)在人家知道你是做瑞幸，基本都能提供好一點的位置給你。”他說道。

事實上，無論是瑞幸還是喜茶推出的新合伙人模式，其根本都是希望將自身與加盟者高度綁定，通過風險利益共擔、深度參與運營的方式，保障從一線門店到公司業(yè)務的健康、可持續(xù)發(fā)展，最終實現(xiàn)共贏。

回到最初的問題，咖啡是門好生意，但資本“砸錢”、選手“扎堆”之下，咖啡無疑也是最卷的賽道。2023年，下沉市場爭奪戰(zhàn)已全面打響，對連鎖品牌而言，跑馬圈地只是開始，標準精細化的運作、品牌勢能、供應鏈管理等能力的綜合構筑，才是其形成護城河，完成漫長的拉力賽，進入決賽圈的關鍵。

編輯|蒙錦濤