每經記者 涂穎浩    每經編輯 張益銘    

2017年初，眾惠財產相互保險社（以下簡稱眾惠相互）率先獲批成立，相互保險——這一在國際市場上成熟且主流的保險組織形式，在我國終于開始試點。

2022年，眾惠相互實現保費收入8.14億元，同比大增近五成，但卻未能保住此前一年的盈利成果。對于這家成立僅六年的中小險企而言，正在經歷成長的磨礪。

“我們起步的時候，中國的保險市場已經高度同質化競爭了，相互保險只能在保險需求尚未充分滿足的細分領域、或者隨著社會經濟發展，尤其是移動互聯網發展所帶來的新模式、新需求中去尋找生存空間，這對相互保險經營提出了更高的要求，必須要慢慢去啃這種‘硬骨頭’。”近日，眾惠相互董事長李靜接受《每日經濟新聞》記者專訪，作為首家相互制保險組織的管理者，她詳細闡述了眾惠相互在相互保險模式上的探路和思考。

李靜坦率表示，六年來意健險已經為公司打下了基本盤，去年受疫情影響，公司經營產生了一些波動，但現在已經進入收尾階段。“作為一家中小險企，我們要更堅定地走一條更穩健的路。首先是守住風險底線，不冒進、不冒險、不僥幸；在此基礎上就是腳踏實地，苦練基本功，自我進化，不斷提升核心能力。”李靜還向記者透露，在目前意健險切入醫療風險全流程管理的探索嘗試中，公司下一步將積極申請責任險經營資質，圍繞醫療場景，真正發揮相互制“同質風險下的會員共建風控體系”優勢。

圖片來源：受訪者供圖

主動收縮了信保等高風險業務

眾惠相互是國內首家經由國務院同意試點、中國銀保監會批準設立的相互保險組織，初始運營資金10億元，主營業務包括信用保險、保證保險、短期健康和意外傷害保險等。

成立之初的眾惠相互產品策略為兩大塊業務：信用保證險和意健險。到2019年，兩塊業務拉動眾惠相互保費收入快速增長至7.41億元。2020年-2021年，隨著眾惠相互的信保業務快速收縮，保險業務收入連續兩年下滑，分別為6.47億元和5.47億元，而其中健康險占比由2019年的52%上升為2021年的95%。

“初期的信保業務主要針對小微企業和個人，解決其融資及消費等方面的需求，但公司在發展過程中，感受到形勢變化，市場上出現信用類業務不良率上升。”李靜告訴記者，基于外部市場的變化以及內部做精做專的戰略定位，公司主動收縮了信保業務，且沒有出現過一筆虧損和踩雷，一直處于盈利的狀況。

與此同時，短期健康險業務的快速發力，讓保費增長再上一個新臺階。數據顯示，2022年眾惠相互累計實現原保費收入8.14億元，其中，健康保險實現原保費收入7.36億元，占比九成，規模同比增長四成，坐穩公司第一大險種。

在李靜看來，健康險的增長潛力巨大是業界共識，同時健康險業務風險分散，客戶群體大，經營應該是非常穩定的。然而，受疫情影響相關產品賠付支出超出預期，2022年眾惠相互健康險業務出現較大承保虧損，同時理賠糾紛問題顯現，這都是公司未曾預料到的風險。

“保險公司就是經營風險的，疫情險給眾惠相互所有員工上了一堂風險教育課，也倒逼公司的管理能力、風控能力、服務能力上新的臺階。”李靜反思道：“公司在成長過程中付出了代價，也讓我們更堅定地敢于做減法，做艱難而正確的事情，建立自己的核心能力。我們堅信只有專業才能創造價值，個人業務領域沒有捷徑，要么產品方面有足夠的優勢，要么銷售能力有足夠的優勢，而這些都是需要用時間去積累的。公司要形成自己的增長曲線，否則永遠從頭開始，經營總是很被動。目前管理團隊、公司全員已經達成了共識，作為一家中小險企，更應該守住底線——不冒進、不冒險、不僥幸；然后就是苦練基本功，不斷進化，打造核心能力，形成公司的增長曲線。”

發揮相互制“同質風險管理”優勢

對于中國保險市場而言，率先發展起來的是一大批股份制保險公司，對相互保險這一“后來者”的經營提出了更高的要求。

“留給我們的仍然是一片廣袤的土地，但彎腰撿麥穗的時候早過去了，一定要有啃硬骨頭的骨氣勇氣和韌勁。”李靜認為，在目前已經高度同質化競爭的市場環境下，相互保險要想發展特色業務，只能“補短板”、“填空白”，在傳統業務發展不是特別充分的領域，運用相互機制更好地服務垂直的群體，讓他們體驗到不一樣的保險模式和服務。

會員參與，共建共管同質風險，是相互保險公司的特有優勢。李靜介紹稱，自2017年開始，眾惠相互開始探索貨車司機這一特定群體的風險保障需求，持續推出了多種保障計劃。2021年，眾惠保險針對該群體及其家庭推出一系列意外及大病醫療保障計劃，依托卡友公益互助平臺“路歌”的社區管理、安全教育及大數據分析結果，降低了運營成本，更重要的是幫助貨車司機防災降損、降低賠付。

這是一個從互助，發展為保險，通過保險促進互助發展的典型案例。李靜指出，貨車司機很大比例就是個體經營，司機之間基于互幫互信形成的互助關系，有助于促進其生產經營活動。我們通過相互保險更有效地服務貨車司機這個高風險群體，不僅為其生產生活保駕護航，更是通過一系列風險防控措施，最終使承保會員的事故發生率較往年下降了近四成，實現了可量化和有效的風險減量服務，驗證了這一組織形式及運營模式適合于特定的行業和人群，尤其是傳統保險未有效服務的“高風險行業”新興就業群體。

2022年12月，中國銀保監會海南監管局、海南省衛生健康委員會聯合發布《關于推動創新醫生醫療責任互助保險機制工作的指導意見》，推動相互保險創新模式在海南省先行先試。

在政策引導下，李靜透露，將積極向監管申請責任險的經營資質，責任險本身有比較強的管理屬性，以醫院為場景，進一步借助醫生責任險等保障產品，介入醫療場景全流程，發揮相互保險社會治理價值，更大范圍內幫助醫療機構進行第三方風險減量管理，形成醫院、醫生、患者“三位一體”的醫療場景保險服務，打造醫院醫防融合服務新模式。

“2008年金融危機以后，海外保險市場上的相互保險份額還在持續上漲，說明相互保險這種互助共濟、共擔風險的機制，有其獨特價值和內在發展動力。”對于相互保險的優勢，李靜懷有堅定的信心，在相互保險組織中，會員是其重要支持者和監督者，更是成長發展和經營成果的享受者，因此有天然的“基因”優勢和動力去主動管控自身風險。

“按照眾惠相互的章程，所有買保單的消費者都是我們的會員。公司逐漸形成盈利之后，其歸屬為全體會員，如果我們進行盈余的分配，所有的人都會受益，只不過根據貢獻的大小來分配。”李靜稱，作為“會員制”保險機構，眾惠相互通過會員懇談會、會員大會、會員服務評價、意見征求等多種形式，讓會員充分參與產品設計升級及結余分配等重大事項的決策工作。2022年，眾惠相互累計會員人數已突破110萬人，具備穩定會員基礎。

穩定基礎+發展特色“兩條腿”走路

談及公司的產品戰略，李靜認為，眾惠相互必須要“兩條腿”走路，既要穩定基礎業務，也要發展特色業務。

對于運營六年，保費規模不足十億的一家中小險企而言，穩定基礎型業務重要性不言而喻。李靜表示，“包括百萬醫療險、意外險在內的基礎型業務，為我們提供經營現金流，塑造基礎運營能力，擴大客戶來源，打造品牌影響力。近年來，這些市場化的業務得到了較為穩健的發展。”

保險最大的難度就是銷售。互聯網保險業務雖然不需要用人來銷售，但通過互聯網獲客運營轉化也是個技術門檻很高的業務，集中在一些大的流量運營平臺。包括眾惠相互在內的一批險企，都是通過與平臺合作獲取業務，業務獲取費用也是隨行就市。“對于此類市場充分競爭型業務，以往只能通過分銷渠道在互聯網上銷售，這也意味著經營成本難以壓降。”李靜對此表示，眾惠相互正積極擴充產品線、建立直銷能力，以穩定公司的基礎業務，同時還著手提升會員服務和質量，努力建立起服務和業務的正向循環。

在保險業轉型升級背景下，發展特色業務，是中小公司生存和發展的必選之路，也能讓眾惠相互發揮出相互保險制度的優勢。

從國際經驗看，基于團結互助原則的相互保險普惠屬性與健康保障的準公共屬性高度吻合。能有效擴大覆蓋至既往癥者、高危或特殊職業者、低收入者、年長者等人群，共濟分擔風險，成為國家社保體系有益補充，填補了傳統商業保險難以覆蓋的市場空白。

主攻健康險，也是眾惠相互自成立起就確定的戰略發展方向。據其表示，“2016年以后，互聯網保險的蓬勃發展，讓健康險能夠更高效、快捷、友好地觸達大量的個人客戶，眾惠確定跟上互聯網及數字化發展大的大背景，在健康險方面發力，并引進了有健康產業背景的出資人。”

李靜建議，應鼓勵相互制保險在健康險領域的發展。“相互保險其不以股東營利為目的的制度設計和公益普惠的天然屬性，決定了相互制健康保險與我國醫改公益性方向高度契合，是我國健康保險發展取向的應然選擇。發展相互保險有助于在衛生健康領域彌補社保與傳統商業保險之間的斷層，總體呈現出‘小而美、專而精’的鮮明特征。”

封面圖片來源：視覺中國-VCG211377512979