每經記者 王帆    每經編輯 文多    

圖片來源：受訪企業提供

經過多年沉淀，我國數字化發展已進入新階段。今年5月國家網信辦發布《數字中國發展報告（2022年）》指出，2022年我國數字經濟規模達到50.2萬億元，總量穩居世界第二，占GDP比重提升至41.5%，數字技術與實體經濟融合深入推進，數字企業創新發展動能不斷增強。

當數字化轉型進入2.0甚至3.0階段，企業有哪些經驗教訓？這對于擁有密集的線下零售網絡的鞋服行業來說，或許已有答案。作為運營模式比較“重”的傳統行業，鞋服行業過往依賴線下門店作為與消費者的觸點，在線下聚集了龐大的資源體系，因此在數字化浪潮的初期首當其沖，面臨巨大的轉型需求。而當五年、十年過去，鞋服企業日漸分化，有的已經輝煌不再，有的依舊堅挺。

近日，《每日經濟新聞》記者走訪了百麗時尚集團、瑪絲菲爾兩家頭部鞋服企業，探討鞋服企業的數字化轉型方法論。在零售端，他們不約而同地提到門店上云。

作為鞋服品牌數字化轉型的必修課，門店上云必然帶來品牌與原有線下體系利益相關者的沖突：

對于百貨商場和購物中心，門店上云帶來的離店交易是否會動了他們的“奶酪”？

對于成千上萬名善于與顧客面對面溝通的線下導購，如何激發他們的轉型斗志，從而轉變為智慧導購？

當數字化改革“一聲令下”，利益分配和激勵機制應當如何調整？

和商場沖突？要共同盤活客戶

衣食住行，服裝作為基本需求之一，是電商滲透率較高的品類。然而，高端女裝作為高客單價產品，消費者決策成本較高，線上渠道往往難以展現出服裝的面料質感和傳遞品牌主張，因此多數業績來源于品牌老客戶在線下門店的購買。

正是出于上述原因，國內頭部高端女裝企業瑪絲菲爾的數字化進程遠遠晚于其他快時尚女裝企業。去年2月份，瑪絲菲爾才第一次試水相對少見的高端女裝直播帶貨，此后4月到6月間，瑪絲菲爾集團旗下時尚女裝品牌Marisfrolg、ZHUCHONGYUN、AUM、K KRIZIA等陸續推進門店上云，通過小程序引入線下門店的私域顧客，在云店進行顧客溝通和推薦，促進訂單成交。

截至2022年12月，瑪絲菲爾數字零售業務單月業績最高已達千萬元，2023年上半年云店共實現銷售7000萬元。目前，瑪絲菲爾集團已有超過400多家門店完成上云。

一邊是品牌通過24小時不打烊的云店在線上開單，一邊是門店所在商場的擔憂。《每日經濟新聞》了解到，在零售領域，品牌與百貨商場主要采取聯銷的模式，商場會根據品牌的銷售額收取一定比例的分成，而當中可能存在的飛單（即不通過商場收銀系統，私下成交）現象是商場的主要顧慮。

“商場對于品牌自己做線上渠道是非常擔心的，這是困擾很多企業做云店的問題。”瑪絲菲爾集團數字零售總監孟慶欣介紹道，“因此，我們門店上云后做的第一件事就是向商場公開業績。我們的門店并沒有要離開商場，而更多的是與商場共創共贏，所以我們在合作的商場里實現云店的訂單直達商場，與商場建立信任的關系。”

百麗時尚集團首席客戶運營官羅征也有同樣的想法：“以前大家總覺得客戶抓在自己的手里才是最好的，實際上今天的客戶不屬于任何品牌和渠道。”

他分析道，顧客只要不買單，他就可以出現在任何一個場景中，去別的渠道購買別的品牌。顧客如果不活躍，企業就錯過了服務的機會，于是盤活用戶資產是關鍵。“因此，我們提倡聯域，我們各自的私域互為對方的公域，要連接雙方私域，進行客戶的共同經營。”

在2022年疫情最嚴重的時候，百麗時尚集團和300多個百貨公司等渠道做了聯域嘗試。“我們為商場提供閉店時的經營能力，在這期間，我們完成了1.1億元的線上收入，并且把客戶引流回店實現1.2億元的線下收入，與合作伙伴共同走出新的數字化探索。”羅征說道，“今天的顧客不屬于任何品牌和渠道，只有共同為顧客打造最有效、最好的服務，顧客才會在購買那一刻屬于品牌和渠道”。

品牌與商場的數字化共贏，離不開數字化工具的支撐。瑪絲菲爾和百麗時尚集團的數字化方案提供商微盟集團（HK02013，股價3.93港元，市值109.8億港元）相關負責人告訴記者：“微盟提供的商場聯營模式，主要解決了商場和品牌之間的收益分配痛點，借助微盟云店、微盟微信直連、微信支付商戶號等數字化能力，一方面打消了商場擔心品牌利用云店這一線上渠道做飛單的顧慮，助力商場和品牌實現收益共享，共同挖掘市場增量；另一方面，品牌方可實現云店訂單直達商場，給顧客提供更便捷、高效、品質的消費體驗，同時與商場建立彼此信任、合作共贏的關系，獲得商場更多資源支持。”

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對導購有沖擊？“讓他們做銷售增量”

據中國百貨商業協會2021年的測算，全國百貨、購物中心和奧特萊斯導購員數量接近2000萬人。導購依附于門店而存在，在新的消費模式和全渠道業務影響下，線下門店的轉型變化必然影響到導購的崗位要求和工作職能。那么，全國2000萬名導購在數字化浪潮下是何種工作狀態？

隨著瑪絲菲爾門店上云，公司2000多名導購開啟了轉型之路。“雖然上了云店，但我們并沒有給終端銷售增加指標和壓力，我們要讓導購清楚地認識到云店是幫助他們做零售的工具，并且是做銷售增量的工具。”孟慶欣表示。

他說道：“我們非常關心導購對于云店的看法，比如說關于業績、提成等機制，我們充分考慮到導購的想法。我們推行的是分享關系與綁定關系并行，且分享關系優先于綁定關系，確保導購的業績和提成，并鼓勵導購多推廣。”

再例如，瑪絲菲爾的高端女裝產品由于單價高、數量少，過去不同門店的導購之前常會出現“霸貨”的現象，導致跨門店調貨存在困難。

孟慶欣說道：“對于快時尚、主要走量的一些服裝企業，他們的數字化基礎是相對比較夯實的，較早地實現了云倉功能，即A店做的銷售，但需要B店發貨，實現店鋪和店鋪之間的商品靈活調撥。在推云店之前，首先要把云倉建立起來。但這對于瑪絲菲爾來說是有難度的，突破點在于機制，在于導購對這件事的態度。如今，我們也通過一些有效的管理手段，現在已經很難看到霸貨的情況。”

他進一步表示，數字化意識的建立是長期的過程，通常是從樹立榜樣開始的，有一部分片區或門店率先開啟線上銷售、直播銷售、內容營銷和分銷等，在獲得收益后，公司會精心培訓、帶教，然后調動總部資源，給予激勵、禮品、宣導等支持。標桿打造出來后，內部會對其進行充分宣導，從而帶動更多終端同事加入。目前公司直營團隊中已有90%的導購在微商城上開過單，做過內容分享，積極響應和樂于去完成公司終端系統上開發的任務。

彭鳳枝就是瑪絲菲爾集團數字化戰略的“落地者”，她表示：“我所在的門店位于老百貨商場，門店客流較少，業績主要來自老顧客，所以我們積極做數字化轉型，嘗試在線上溝通顧客，提供個性化穿搭建議，做店鋪直播，以及通過公司的新零售平臺‘試衣到家’，為顧客提供免費預約送衣上門等。”截至目前，彭鳳枝所在門店的線上業績已經超過了線下業績。

導購作為門店與顧客的觸點，在百麗時尚集團也是得到了最大的支持，獲得企業提供的豐富的數字化工具。羅征說道：“導購和顧客聊幾句天，我們會告訴導購這位顧客點擊的熱度；導購需要的產品，就算全國只要有一件貨也可以打通調取。我們為導購賦能讓其能力放到最大，會讓導購感覺整個公司都在支持他，這是數字化帶來的威力，我們會持續給導購最大的支撐。”

《每日經濟新聞》記者了解到，百麗時尚集團還自行研發內容營銷小程序“麗影千尋”，它使導購可以隨時、及時分享顧客可能感興趣的內容，產生對商品的審美互動，有效提高顧客的溝通頻次、質量與信任好感，激活潛在消費需求。同時，后臺也會數字化導購的服務行為過程，從更多的維度進一步分析和洞察消費者需求，為后續提供更加精準和高效的服務提供支持，形成良性循環，從而提升實體店鋪經營效率。

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降本增效之選？拓寬門店的服務半徑

在處理好與商場、與導購的關系之后，門店上云的價值才逐漸釋放開來。云店是線下實體門店的延伸，它不同于傳統電商網店的公域流量，而是更多地吸聚品牌自身的私域流量，幫助品牌長期運維高價值的用戶資產。

羅征說道：“鞋是非標準化的產品，在零售端，客戶對產品的個性化需求會越來越高，我們對于客戶的服務和觸達也需要變得更加高效精準。其中，實體直營門店和數萬名導購是百麗時尚非常寶貴的財富，這個規模也不是一兩天能建起來的。”記者了解到，百麗時尚集團現擁有20余個多元布局的自有品牌及合作品牌，覆蓋女鞋、男鞋和童鞋以及服裝、包袋和配飾等品類，在國內300余個城市擁有自營門店近萬家。

他認為，客戶的需求在升級，同時具備線上和線下能力的品牌才能夠給客戶提供高效精準而有溫度的服務。“2020年整體零售行業承壓的時候，小程序為代表的零售（包括云店）還在大規模增長，這是因為它連接了實體和顧客之間的需求，它把實體服務的能力有效地延展到了顧客面前。當線下零售經營形成的優勢和邏輯再疊加數字化工具時，將會有非常大的增長空間。”羅征表示。

例如，百麗時尚集團就通過云店數據觀察到，凌晨是都市精英女性經常在云店活動的時間，這正是她們在下班、聚會后放松自己的時間。因此百麗時尚會提供很多放松型的營銷內容和她們發生互動。“消費者的時間資源越來越緊缺，而購買需求一直是存在的，買東西不一定需要在白天緊張的時間里完成。我們利用云店的離店運營，抓住了線下門店常規經營中抓不到的場景，滿足客戶碎片化時間便捷購物的需要。”羅征說道。

瑪絲菲爾也將服務滲透到了離店時間，把門店打造成新品發布測試的平臺，時間也放在晚上10點。孟慶欣說道：“相比于天貓店，我們的云店更有溫度，因為云店掌握在每個導購的手上，導購根據自己的私域，和會員建立信任和聯系，在睡覺前或者早上醒來的時候做一些關懷和推薦。實體店閉店的時間，就是云店銷售的黃金時段。”

事實上，門店上云對品牌服務能力的延展，不僅體現在時間這個線性維度，還體現在空間廣度上，進而促進效益最大化。與其多開一家實體門店來覆蓋更多的顧客，不如拓寬原有門店的服務半徑來得更有性價比。

羅征提到：“以前的一個店鋪可以覆蓋3公里范圍內的顧客，如果要獲得對更多顧客的服務能力或者更大的規模，意味著要開更多的店才能滿足顧客或潛在顧客的需要。但現在擁有了離店的服務能力，（一個門店的）覆蓋能力已經到了5公里、10公里，那是否還需要那么多交叉網絡、用更多成本來輻射？相比于以前大規模發展對資源的投入和消耗，很顯然，我們如今有更經濟和更有效率的方法。”

據中國連鎖經營協會與麥肯錫共同發布的《2022年中國零售數字化白皮書》，門店從商品購買渠道拓展為用戶體驗場所、用戶運營陣地、即時配送履約中心等多元角色。盡管線上會員運營能夠打破地理空間、營業時間的限制，但粘性更高的依然是以門店為中心，本地化、社區化屬性強的運營方式。

該報告指出，我國零售商數字化轉型，整體處于探索“線上化”（數字化2.0）并向“數智化”（數字化3.0）邁進的階段，多數零售企業的數字化建設仍聚焦于前端渠道和流量運營。未來，實現行業或價值鏈整合、生態圈構建、數據科技驅動新興業務、賦能產業和行業的數字化4.0時代，還有待開啟。