每經記者 舒冬妮    每經編輯 楊 夏    

“是真的很貴嗎？確實有精品店的感覺嗎？”近日，MUJI無印良品中國董事長兼總經理清水智在接受《每日經濟新聞》記者專訪時反問道。

11月5日，第六屆中國國際進口博覽會在上海正式開幕，無印良品在今年首次參展，清水智告訴記者，選擇今年參展，是想強調無印良品將利用中國制造去做更適合中國市場的產品，此刻中國是MUJI最重要的海外市場。

視覺中國圖

2005年，日本品牌無印良品進入中國，很長一段時間都有著“價格高”的標簽，對此，清水智表示，現在中國本地產品的價格與日本價格差已經很小，而這背后是無印良品中國化的環環相扣。清水智還表示，無印良品在中國市場線下開店的速度已經加快，線上渠道的布局也將加強。

中國市場尤為重要

NBD：今年是MUJI首次參加進博會，這次參展主要帶來哪些產品？為什么會是今年參展？能否介紹一下其背后的戰略意義？您如何評價中國市場對MUJI的意義？

清水智：我們今年的企劃與其說重點在展示一個特定的商品，不如說是在展示一個整體的理念：用中國的原材料、廠家、企劃、設計，甚至最后使用完在中國進行回收利用，一個非常有環保意識的理念，希望通過這次展示能夠傳遞給到場的觀眾。

至于為何在今年參展——首先是因為中國市場在急速發展，其次，是整個市場對環保的重視程度近年來不斷增強，所以今年進博會對于MUJI是很重要的時機。此前，無印良品可能更多是把在日本生產、制造、企劃的產品向全球銷售，中國只是全球市場之一。現在我們想強調，去做更適應中國市場的產品，并且利用中國優勢在中國制造，所以我們選擇今年參展進博會。對于MUJI來說，這是進入一個新的階段，想要讓顧客感受到我們這種變化的姿態。

對于中國市場重要性的認識，其實中國市場不僅僅對我們MUJI非常重要，對任何一個開展商業活動的企業來說都非常重要。從它的市場規模和未來市場潛力來說，它都是不容忽視的一個市場。對于MUJI來說，因為我們的理念和產品形象與中國消費者偏好、契合度非常高，所以對我們來說中國市場尤為重要。

NBD：據介紹，中國是MUJI在全球第一個設立市場部的國家，也是除日本總部以外，唯一一個開設商品企劃開發部的市場，如何理解“第一個”和“唯一一個”的意義？

清水智：在日本，無印良品的歷史已經很長了，而且市場已經完全接受了這個品牌，很成熟，在日本只要把生產的產品銷售出去。過去整個集團在海外，主要把日本設計、制造的產品銷售到海外，但是現在整個集團都非常重視海外的市場，在海外市場當中，中國又是一個最重要的海外市場，在現在、此刻這個時間階段，中國是MUJI最重要的海外市場。

過去只是把在日本企劃、制造的產品賣到中國，但是今后為了能夠在這個最重要的海外市場更好地開展業務，就要進行適應中國市場的戰略上的進化，因為中國是集團最重要的海外市場，會設立目前世界第一個和唯一的一個海外市場部。

NBD：對于為什么是今年參加進博會，您剛剛提到兩個關鍵詞：第一是環保，第二是中國市場，是否可以理解為，在今年中國市場對于無印良品而言，被提升到了一個新的戰略高度？

清水智：此前公司整體對經營戰略有一個重大調整，在這個調整中，要先明確最重要的海外市場在哪里。在2019~2020年，這個重要的海外市場被重新定義，明確定義是中國市場。

之后我們一直在做相關準備，但商品不可能一年內就完全發生變化，它需要一個時間和周期才能展現出來。2019年-2020年是我們決定變化的時間，我們在實施產品的重新設計、定義等等，現在到了一個可以拿東西出來給大家看的時間了。

NBD：從2005年進入中國，MUJI在中國的發展已經有18年，目前在中國的市場建設取得了怎樣的成效？中國業務對集團的營收貢獻幾何？

清水智：關于這個問題，請參照公司對外公布的正式數據。如果一定要說的話，那就是貢獻度極大，非常非常大。

NBD：取得了哪些成效？是否可以有一些更加具體的例子，您覺得哪些方面已經做得非常成熟了？

清水智：在2019年之前，其實并沒有要求海外的市場有非常高的成長速度，當時主要是把日本做得比較成熟的方法拿到中國來，以此展開在中國的業務。從這個角度講，可以說在2019年之前，中國本地的物流、IT，其實還不算特別本地化。

從2019~2020年，集團內部有一個很明顯的戰略跟進，希望能夠在海外市場取得更大的進步。從這個時候就開始本地化的戰略，就像您剛才說到，全方位的本地化戰略。我們把2024年的8月份作為一個時間節點，在這個時間會去評價我們本地化的成績，如果我們最終的目標是100分，到2024年的8月份，大概可以達到50%，也就是還沒有達到目標，我們只走到一半的路。我們有一個三年的中期計劃，我們按照這三年的中期計劃在推進。

NBD：這樣的變化為什么在2019年發生？

清水智：主要是因為在2019年這個階段，我們對海外市場的巨大潛力有了一個重新認知。這個背景是前任社長和現任社長兩位對于海外市場的理解度比較深刻，主要由于公司管理層最高領導在海外派駐的時間很長，所以對于海外市場潛力的認知度也很高，這種人員認知的變化反映到了公司戰略的變化上。

加強線上渠道布局

NBD：前幾年的開店速度大概是每年新開30~40家，從去年開始，MUJI定下目標每年至少開出50家線下門店，在中國線下開店的速度為什么加快了？

清水智：在開新店鋪的過程當中，每年是三十家、四十家還是五十家，其實跟公司的能力有關系，我們的目標其實想要速度更快。但是在2019年經營戰略轉換之前，我們可能不具備每年開50家新店的能力，到了去年，我們各方面的能力提升以后，您可以理解為我們具備了每年開50家店鋪的能力，而且公司有這樣的要求，我們也按照公司制定的目標來完成。

另外一個原因，過去我們主要在一線城市開店，其實我們想要能夠和更多不同級別城市的顧客有接觸，服務他們。在我們整個公司具備這樣的能力以后，我們也在更大的市場范圍開設新的店鋪，這也是去年提高到50家的原因。

NBD：2018年，MUJI正式入駐幾大線上電商平臺，開始發力線上渠道，市場會認為MUJI在線上發力較晚，您對此怎么看？目前MUJI在渠道方面的總體策略如何？

清水智：因為MUJI是一家非常重視自然派印象的品牌，所以也非常重視店鋪帶給到店顧客的感受，當他們看到MUJI的衣服、生活家具、小物件或者食品的時候，能夠獲得這樣一個品牌理念——它是一個非常自然、很環保的印象。過去我們可能過度重視顧客的來店感受，以及通過實際店鋪傳遞給顧客的印象，這或者也是我們開始在線業務比較遲的原因。

到了2018年前后，我們開展在線業務的時候，其實這個時候電商的環境已經發生了很大的變化，在線也有能力可以給消費者傳遞同樣的品牌信息和理念，所以線上渠道對我們同樣重要，并且我們在加強。

現在對于我們公司整體的資源配備，包括產品的開發、運營、物流、倉庫管理，我們都是朝“在線最優化”的方向調整，也就是說我們的資源可能更傾向于在線的匹配，但這需要很長時間才能完成轉換，現在我們正在這個過程當中。

NBD：MUJI在中國消費者中有個標簽是“價格高”，有種說法“MUJI在日本是雜貨鋪，在中國卻成了精品店”，這是為什么？您對這種說法怎么看？

清水智：是真的很貴嗎？確實有精品店的感覺嗎？

實際上，在中國本地商品的價格和日本之間的價格差已經很小了，幾乎沒有了。在這方面，企業一直在努力，但是如果還是反映價格高，我們會認真聽取這樣的聲音，分析還有什么地方可以努力，我們一直在持續努力達到顧客的希望。

NBD：近年來，MUJI開酒店、做餐廳、辦畫廊、賣書……頻頻出圈，MUJI熱衷于跨界的原因是什么？

清水智：其實MUJI并不是特別熱衷于跨領域的市場營銷，我們只是遇到了特別好的合作伙伴，如果說我們判斷下來，這對公司整體的品牌形象有提升，價值有提升，我們就會去做。比如我們現在積極在做的有酒店、飯店這樣的業務，我們在判斷的時候，除了考慮到對于品牌價值的提升，還有作為一個商業項目，它有沒有收益，能否長期推進。從這兩點判斷，我們現在比較注重酒店和飯店這兩個項目，其他也在討論當中，但是否會真實地開展，跨界地去做，取決于對于我們的品牌價值有沒有提升和有沒有收益。

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