每經記者 陳婷    每經編輯 劉雪梅    

“讓好商品不貴，把最好的商品、高端商品的價格打下來才是本事。”11月22日，盒馬CEO侯毅在盒馬新零供大會上現身。面對著幾百家供應商，他進一步表達了中國零售業變革的必要性以及盒馬推動折扣化變革的決心。

侯毅的這一次露面具有非同一般的意義。

6天前，阿里在最新財報中表示，盒馬的首次公開募股計劃暫緩。這一消息似乎并未使盒馬現階段的戰略和打法受到太多影響，外界也很難從侯毅本次的現身看出他有什么異常。然而業內都知道，盒馬如果想要切實的行業地位，需要再一次找到自身存在的核心價值。

盒馬CEO侯毅發表演講 圖片來源：企業供圖

大會上，站在“零售變局，盒馬破題”八個字前的侯毅看上去心情不錯，他笑瞇瞇地透露，自己剛剛結束了一次針對歐洲零售超市的考察。

據他說，在西班牙、波蘭等地，他再次發現折扣化經營已經是全球零售趨勢，雖然國外沒有“折扣化”說法，但折扣化經營模式、折扣化變革舉目皆是，這也將是中國零售必須經歷的改革之路。

走到現在，盒馬對折扣化已然是堅定不移，執意要向“價格”開刀。10月13日，盒馬宣布開始推行全新采購模式，啟動“折扣化”變革，線下門店的5000多款商品價格下調。

低價從何而來？從供應鏈建設中來，從變革中來。除了進一步打造垂直供應鏈之外，侯毅此前提到，KA模式（以大客戶為主導的模式）是目前商品價格遠高于原本市場價的原因，也正是因此，“去KA化”成為低價的前提。自啟動折扣化變革之后，盒馬與KA品牌商的關系再次成為關鍵點。

近日，《每日經濟新聞》記者發現，部分品牌商品已經從盒馬APP上消失。某新消費品牌聯合創始人楊亦（化名）對記者表示，盒馬O2O上的確已經沒有該品牌的產品，“主要是因為盒馬的價格改革，他們要求品牌方做到一個很低的價格，但我們不能出這樣的價格，因為這樣我們就會在全網甚至線下渠道出現‘破價’。”因此，該品牌退出了盒馬O2O渠道。

楊亦透露，由于盒馬大部分商品都在向OEM（Original Equipment Manufacturer，代工）方向上轉變，“品牌方下架的產品其實還挺多的。”

如果說，這場變革的表象是“折扣化”，那么內里就是盒馬的一場“重塑自我”的斗爭，在零售商與供應商纏斗數十年之后，盒馬，要把主動權握在手里。

大會上，侯毅也表示，這是盒馬的生死問題，長痛不如短痛，“封殺我，就封。”不過，他也表示，去KA經營模式不代表摒棄KA，盒馬會繼續擁抱愿意一起順應變革的KA供應商。

去KA“生死之戰”

事實上，盒馬對于折扣化的相關表述及動作，可以追溯到今年8月。

7月底8月初，盒馬先后在上海、北京等15個城市上線“移山價”，提出要用愚公移山的精神，縮短與世界領先零售企業間的差距。

“移山價”取得的一些成績，或許給盒馬帶來了一些底氣：爆款產品榴蓮千層蛋糕在上海的銷量一度同比增長26倍；其他“移山價”商品均出現數倍的銷售量增長，用戶活躍度也因此顯著提升。

據媒體報道，從8月上旬開始，盒馬內部就啟動了組織變革，核心是盒馬鮮生全面轉型折扣店模式。

關于盒馬堅定推進折扣化變革的主要原因，折扣店或是更適應當前市場環境的零售物種。

在大會現場，首都經濟貿易大學教授陳立平表示，從消費端來看，中產階層正在減少一些高消費、高端品牌以及不必要的消費支出，并轉而選擇簡約實用、性價比高的商品和服務。而不是簡單追求低價、低質量的商品。

在他看來，過去大賣場生態下的零供關系博弈模式的高成本和腐敗性決定了它們的發展命運，這種模式下，零售商和供應商沒有贏家，而當下面向中產階層的食品折扣店是難得的商業機會，把“好貨賣便宜”是零售企業成功折扣化轉型的關鍵。

開打這場侯毅口中的“生死之戰”，盒馬已經有了一些明確的目標和打法。

在組織架構上，早在今年8月便有媒體報道，盒馬全面展開折扣店模式之后，原有的自有品牌團隊、大進口團隊與品類采購三個團隊進行合并。從采購模式上看，盒馬將以自有平臺采購為主，然后逐步壯大，從而放棄KA模式。

價格上，侯毅表示，未來盒馬要做到“753”價格體系，即KA商品是市場價的7折、自有品牌是市場價的5折、臨期商品是市場價的3折。

侯毅認為，未來是爆品時代，并不是商品（品種）越多越好。盒馬此前的SKU（最小存貨單位）體系將發生巨變。據悉，盒馬成品部約有5000-6000個SKU，變革后將淘汰3500個左右；算上新引進的800個SKU，成品部SKU數量未來將控制在3000個左右。再考慮到盒馬鮮品部的SKU將基本保持不變（2000個左右）。

合并計算，盒馬此次變革將減少3000款SKU。

為了達成在價格上的吸引力，垂直供應鏈的建設變得至關重要。

“轉型折扣化絕不是走廉價路線，盒馬也堅決不會放棄品質。”侯毅強調，這輪改革是基于供應鏈再造和組織變革的創新來進行，“高質低價”可以通過打造垂直供應鏈來實現：盒馬成品部以工廠為核心，鮮品部以基地為核心。

盒馬成品部總監張宇對《每日經濟新聞》記者表示，當下，盒馬基本上所有的OEM商品都會和戰略供應商共創，一起研發，一起推廣到市場上面。“戰略供應商里面有可能是生產型的企業，也有可能是品牌企業。品牌企業可能更多地做ODM（Original Design Manufacturer，原廠委托設計代工）。”張宇說。

去KA，更是這場生死之戰的核心，即告別傳統大賣場的“收租”模式，轉向以用戶需求為中心的供應鏈模式。

就此，張宇表示，盒馬早在2018年就提出了“新零供關系”，一開始就沒有收條碼費、陳列費。

“今天來看，很多中國的品牌，特別是相對強勢的品牌還是堅持傳統KA模式，比如‘前臺+后臺返利’這樣的經營模式。”張宇表示，盒馬希望做中國零售業變革的引領者，“我們認為商品進到零售渠道，它就應該以本來應該有的成本進行售賣。我們更希望把后臺的費用能夠返還給到成本里面，體現到成本里面，這樣消費者和零售商都能看清楚這個東西真正的價值是多少。”

折扣化，供應商態度各異

如果說盒馬對戰略的思考是冷靜的，在推進折扣化變革的具體舉措上，盒馬則被指是“激進”的。

KA模式是中國零售歷史的產物。上世紀90年代，歐式大賣場業態進入中國，并借助其創新的業態形式、集客優勢，連鎖化規模，以及利用上游生產廠家的小規模化和品牌弱化等，在國內流通領域構筑起了“入場費+賬期”的盈利模式。

侯毅一直認為，KA模式是目前商品價格遠高于原本市場價的原因。但要去KA，難度不小。

張宇對記者表示，盒馬最早在提出“折扣化”變革之后，“知道這是對的，但心里并沒有很多的底氣。”他表示，國外并不存在KA模式，國外的品牌商品基本上是以裸價進貨再銷售。

過去，零售商在與供應商的博弈中并不占優勢，而盒馬，想要奪回自主權。對此，供應商的態度各不相同。

楊亦的態度相對中立，雖然她主導的品牌暫時退出了盒馬的O2O渠道，但她表示可以理解盒馬的舉措。

“這是盒馬自我定位的選擇，它現在選擇了順勢而為、擴大規模的一條路，而不是守住精品的高客單高端人群的這一條路。”她說。

她也表示，對于品牌商、供應商來說，盒馬是一個重要的渠道，但在盒馬賺到錢還是挺困難的，“過去一年，盒馬的政策一直在變，我們今后還是要根據盒馬的政策調整考慮我們的優勢資源和能做的部分，并進行戰略的調整。”

對于盒馬IPO受阻一事，楊亦認為，供應商對此或許并不會非常在意，“供應商可能會在意的是他們什么時候調整完，供應鏈是不是安全，更在意能不能賺到錢吧。”

今年10月，新消費品牌Chabiubiu創始人王雨朦則發文稱，商品正式被盒馬下架，“幾萬盒的貨物，盒馬直接讓我們限期清走。”不過，11月24日，記者在盒馬APP上仍查詢到了Chabiubiu的相關產品。

侯毅表示，去KA化指的是告別KA模式，但不是拋棄KA品牌商。此次盒馬新零供大會上，包括新希望、今麥郎、卡士乳業等在內的知名品牌與盒馬達成新的訂單簽約，部分KA品牌商與盒馬的更多定制化合作正在進行中。

會上，第二批與盒馬合作3年以上、規模上億的19家合作企業，被授予“盒品牌”稱號。同時，蕓嶺鮮生、新希望、卡士乳業、今麥郎等一批企業與盒馬達成了近100億元的戰略合作。

然而，做低價，供應商該怎么賺錢？

張宇對記者表示，零售的表象可能是價格戰，但零售競爭的本質并不是價格戰。“價格背后比拼的是效率、是供應鏈的能力，比拼的是經營模式。”

據此前的報道，侯毅將毛利額作為重要考核指標，而不是把毛利率作為考核指標。“毛利額作為考核指標，我只要規模翻兩番，毛利率降一半，就能做到一樣的利潤。”

上海糖兜科技有限公司CEO曹國亮對《每日經濟新聞》記者表示，其對自身的定位就是低毛利，“當我把微利或者低盈利的狀態當成是我以后取勝的準備，那我就（可以）很坦然地接受。”

“浪費是很可恥的。”曹國亮透露，“我們把管控損耗作為核心訴求。我們一般預留的損耗在5個點，如果超過預留損耗之外3個點是很嚴重的‘犯罪’，這塊我們做了苛刻的管理。”

值得一提的是，供應商與盒馬并不是一對一的關系。

“盒馬不是我唯一的客戶，但是它是最大的客戶。”上海藝杏食品有限公司總經理陳衛江對《每日經濟新聞》記者表示，每個生產型企業成本的管控邏輯是一樣的，（都是）從原料、能源等方面進行去管控，“跟盒馬合作最大的好處是它有計劃的量，這是最大的亮點。有了這個量，我才能做后續的生產計劃跟成本測算。”

陳衛江認為，不是說價格低了以后品質就低，“價格低是來自固定的生產量，是我內部和上下游共同的努力。”

新零售，到底“新”在哪里？

眾所周知，盒馬向來有新零售的“扛旗手”之稱。

在天貓微博官方賬號，還可以搜到當年阿里將盒馬鮮生推至臺前的一條微博。在這條發表于2017年7月14日的微博中，天貓方面給當時的盒馬下了個定義：通過數據驅動，線上、線下與現代物流完全融合，是對超市重新定義的新零售產物。

線上線下融合，是盒馬承擔的歷史任務。現在，這一歷史任務早已完成，但做到線上線下融合的零售商遠不止盒馬一家。盒馬需要回答一個問題，那就是自身的核心競爭力究竟是什么？

本次大會上，侯毅提到，中國零售面臨的競爭跟世界其他市場不同，面向中產的折扣化超市是巨大的藍海市場。與國外市場相比，中國零售市場的線上服務是一大特色：盒馬首創的線上APP下單、“30分鐘送達”服務拉高了中國零售服務的門檻，也意味著中國零售面臨的是包括線上、線下在內的全面的、互聯網化的競爭。

在這場線上線下的全面競爭中，盒馬的確曾經是一個“跑在前面的人”，但時至今日，如果盒馬想要切實的行業地位，便需要再一次找到自身存在的核心價值。回顧盒馬的出生與成長，這場價格力之戰，或許是盒馬打過的最硬核的戰役，也可能是盒馬真正意義上的“立身之戰”。

這場價格力之戰，或許是盒馬打過的最硬核的戰役 圖片來源：每經記者 陳婷 攝

在近日的大會上，侯毅又一次提到了“新零售”一詞，他表示，新零售進入2.0時代，重心轉向提升商品價格競爭力。

在經過一段時間的糾結后，侯毅將目光重新放回了線下，市場看到的就是今年盒馬高速拓店。

9月，盒馬迎來開店狂潮。據盒馬官方消息，盒馬9月會開出30家門店，包括16家盒馬鮮生門店、3家盒馬mini門店、9家盒馬奧萊門店、1家Premier店以及1家盒馬X會員店。國慶黃金周前，僅盒馬鮮生門店數量就將突破350家。9月27日，盒馬旗下首家高端超市Premier黑標店也在上海亮相。門店規模的快速擴大，也是盒馬與供應商博弈、并進行OEM的底氣。

侯毅表示，隨著以盒馬為代表的零售商進行折扣化變革，將讓線下門店重新迸發活力：與線上零售服務線性增長的成本相比，線下門店的成本較為固定，成本更低，將整體呈現比線上更明顯的價格優勢，消費者重回線下指日可待。

在線下線上一盤棋的大背景下，山姆在國內的發展正令盒馬感到焦慮。

今年8月，侯毅在接受采訪時表示：“山姆這個業態是美國的商品類與中國的互聯網技術結合，它是一個新零售，盒馬也是新零售，如果我們競爭不過山姆，就意味著消費者未來會選擇別人，而不是我們。”侯毅認為，這個全國范圍內的競爭不是一天兩天，是長期的競爭。

如若盒馬真能打贏折扣化這場仗，與大賣場等零售商就在根本上出現了不同，在中國零售史上，才可能真正占據一席之地。

百聯咨詢創始人莊帥接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，盒馬能否做好折扣店的關鍵還是要看供應鏈實力和運營能力，目前來看盒馬在這兩方面的挑戰還蠻大的，“折扣店最大的感知是知名品牌商品的折扣力度（需要銷售規模支撐），其次是非知名品牌和自有品牌獲得更高利潤。”

莊帥認為，中國的零售電商行業“公敵”是拼多多，“盒馬目前大概率只能從生鮮商品突圍，但是這個品類經營難度很大，盒馬有基礎優勢，不過還有很大的提升空間。”他還提到，山姆擁有著強大的全球供應鏈，“山姆其實也是折扣店，知名品牌的折扣力度是非常大的，很多知名品牌商品價格低于拼多多。”

“盒馬現在的政策是差不多三分之二的品牌都下架，整體走向OEM化，這對于團隊來說挑戰是非常大的，需要非常多專業的人對供應鏈進行判斷和把控。”楊亦認為，在此大背景下，盒馬在供應鏈品質的把控上會承受不小的壓力。

不過，可以確定的是，當下的盒馬很確定自己要的是什么。

侯毅認為，零售企業的核心競爭力在于服務能力、差異化能力和價格競爭力。盒馬方面表示，接下來價格競爭力會是盒馬此次變革的核心目標，通過變革“形成真正有競爭力的商業模式”。

不過，變革是把雙刃劍，敢變是優點，但盒馬的變化不定也給供應商留下了“特別能折騰”的印象。如今，侯毅和盒馬再次站在了一個新的起跑線上，前方是一道道高高的跨欄。

封面圖片來源：企業供圖