每經記者 董天意    每經編輯 孫磊

“中國在汽車電氣化和智能化方面已經領先全世界，中國汽車市場的演進速度、廠商和消費者對新技術的適應速度和接受意愿在全球各大市場中都是獨一無二的。”在2024北京車展期間，安波福中國及亞太區總裁楊曉明向《每日經濟新聞》記者表示，安波福將持續推進“在中國、為中國”的本地化戰略，并繼續加大在華工程、研發等方面的投資。

圖片來源：企業供圖

從當年剝離動力總成業務“脫離”德爾福，到斥資數十億美元收購智能邊緣軟件服務商風河（Wind River），作為全球頭部Tier 1廠商，安波福對智電轉型的態度十分堅決。如今，隨著中國智能電動汽車產業的蓬勃發展，安波福再一次對平臺、產品、組織架構進行了調整，進一步深化中國業務布局。

記者了解到，為推進本地化，安波福已將在華各大業務線和相關職能部門整合為獨立事業部，由原來向各全球業務線匯報，調整為直接向楊曉明匯報工作，以便為中國區提供全面的自主決策權和更快的市場響應能力。在產品端，安波福在本屆北京車展推出了針對中國本土市場需求開發的新一代全棧式軟硬件平臺和產品。

與此同時，安波福也對中國區業務相應提高了目標，即在五年內實現50%的業務增長；擴大與中國自主品牌的合作，使相關業務占比達到70%。但如何進一步深化本土化戰略？如何在競爭白熱化的中國市場取得這一成績？楊曉明在接受記者采訪時給出了解答。

調整組織架構以適應“中國速度”

NBD：聚焦本土化，安波福的組織架構有何調整？

楊曉明：其實我們去年12月份就完成了中國區架構的調整。你可能看到很多國際供應商一般都是采用“條塊化”的傳統管理辦法，對產品線進行全球化管理，這種方法我們覺得面臨的挑戰比較大，因為按照產品線進行管理以后，對中國市場的理解、決策速度可能相對來說比較慢一些，滿足不了中國市場目前快速發展的態勢，特別是有很多新的、創造性的項目還需要在中國作決策。所以我們就把中國幾個事業部和職能部門整合成為一個獨立的中國區事業部。

NBD：成立中國區獨立事業部的優勢是什么？

楊曉明：有幾個好處。第一是對市場的認知有共同理解，不需要太多的時間去互相解釋，因為我們每天都在面對同樣的市場。第二是各方面的速度提高了。舉一個例子，中國客戶提出報價要求，可能需要第二天就給反饋，我們以前按照“條塊化”管理，可能首先是在中國要討論，然后提交給全球討論，全球討論可能涉及投資，包括投資量是不是在業務計劃里面。這個過程中存在眾多的問題，并不是說做不到，而是說作決定的速度沒有現在那么快。

更重要的是當前中國市場的需求不一樣了，必須有一個新的業務模式，比如怎么去跟主機廠合作。這里面的一些細節問題以前各部門協調起來比較困難，現在中國區的決策層就是我們幾個人，協調起來非常快，減少了內部資源浪費和效率損失。

NBD：成立中國區獨立事業部有何未來戰略上的考量？

楊曉明：因為我們覺得現在的中國市場既是規模最大的，又是引領智能化和電氣化的市場。這種領先意味著很多的發明創造、首發可能都得在中國做，我們覺得這是個方向，所以我們會繼續加大在中國的投資，包括工程、研發等方面的投資，市場在這里，發展前景在這里，我們必須在這里。

依托本土化經驗為中國車企出海賦能

NBD：從去年的上海車展到今年的北京車展，這一年感受到行業有哪些方面的變化，感觸比較深的是什么？

楊曉明：有一個現象，以前中國汽車出海，只是解決銷售問題，中國年產三千萬輛汽車，將近有500萬輛是出口的，但大家只是把這個東西當成出口的一個數字來談。但如果現在來評估的話，中國汽車出海已經變成一個戰略性的問題，從技術上、能力上，到底準備好了沒有？我覺得這個問題在這一年來變得更加顯著，我們也在支持中國汽車出海，但是怎么從戰略層面去考慮這個問題，我覺得這一年變得越來越清晰了，因為現在這不純粹是技術問題了。

NBD：安波福將如何為中國車企出海賦能？

楊曉明：一方面是合規方面的賦能。舉個例子，當你的算法用國內的數據已經被證明是可行的，但這套算法拿到海外之后，因為算法需要訓練，你連訓練的數據沒有，這個是安波福可以賦能中國企業，一起協作的地方。

另一方面，中國車企在海外要逐步做到生產本地化，在這個過程中，車企不可能長期依靠零部件從中國運輸到某個地方去進行組裝，所以車企在海外市場選址時也會考察周邊供應鏈情況。例如最近比較熱的歐洲市場，安波福在歐洲有全方位的布局，如果國內出海做的比較好的企業在歐洲選址，我們就會自然而然的和他們形成配合，賦能客戶在歐洲的擴展，情況在南美也是一樣的。

此外，出海過程中還有很多企業會遇到關于法律法規方面的問題，我們會一起共同解決。在海外市場，我們有幾十年的經驗、教訓，我們已經走完了一條路，出海的廠商不用重新的去走一遍我們走過的道路，這就是優勢。