文/江南春、張啟玉

他是營銷界的牛人，1992年大學創業至今，30年里，操刀了上千億規模的廣告投放，悟出了品牌營銷的8字真諦。

他的企業市值近千億，在投資界素有“獨角獸助推器”之稱，一批又一批新品牌在這里打響進軍市場的第一槍。

他是分眾傳媒董事長江南春，創業路上的高山與低谷，讓他對危機有著極為不同的理解。這篇關于趨勢、品牌、創新、守業的話題，希望能對您有所啟發。

中國迎來“鉆石10年”

我認為今天經濟的挑戰是由很多因素疊加所構成的，比如美元加息、房地產低迷、消費者恐慌性儲蓄等等。

也就是說，我們罕見地遇到各種的不利因素疊加，而這些不利因素好像在同時間正朝著有利方向轉變。

我在2003年創立分眾，我的體會是，雖然企業當時遇到了一些困難，但所有人都在努力往上走，各種政策都在往上走，各種力量都在向好的方向推進。

我們說是《易經》所講的否極泰來也好，經濟的周期性也罷，但那時我明顯感覺到整個社會有一股源源不斷的動力，并且這個動力可以持續很久。

印象最深的是2003年1月我們開始做分眾，到5月就覺得好像撐不下去了，結果6月份結束后，我們迎來了真正的黃金10年。

以此來看，我認為中國開始了新的一波“新鉆石10年”，只不過這個“新鉆石10年”跟以前有很大的差別。

以前我們是增量市場跟著大勢漲，可以理解為大家乘著電梯就上來了，并且在這一股大勢中，不是只有少數人集中地起來，而是絕大多數都起來了。

未來不再是這樣，因為我們已經進入了存量博弈時代，這是少數頭部公司和真正有創新能力的公司崛起的時代，考驗的是穿越周期的能力。

那么，為什么是這兩類公司能夠崛起呢？

存量博弈下，

要么頭部、要么創新

頭部企業在存量博弈下的崛起比較好理解。

因為存量市場中消費者心態更加謹慎，趨向于不犯錯的選擇，所以很難被其他品牌吸引，這時候深受信賴的頭部品牌就會聚集更多消費者。

也正因此，大品牌的抗風險能力往往很強，比如寶潔、聯合利華等。縱觀世界范圍內，戰爭、經濟風暴等因素會讓中小公司受重創，而大品牌不僅能度過危機，甚至會獲得更高的市場占有率。

第二類能崛起的企業是有真正獨特創新的，比如你是一個新物種，或者你開創了一個趨勢性的新品類。

為什么這一點在未來會格外重要呢？

因為在增量時代，我們見過很多跟進、跟風型的產品，比如某個產品做得不錯，如果我做得比它便宜一點，或者我在某個方面比它做得好一點，那我也能成功。

現在這個模式走不通了。

一方面是我們剛說過的，消費者的心態謹慎了，同樣的產品會趨向于選擇頭部品牌。

另一方面，就算你在某些方面做得比大品牌好，消費者也覺得你是跟進別人的，心智的壁壘會讓后來者天然落入下風，跟風的就是二流！

這個時候，你的取勝方法就是跟對方完全不同。比如戴森是做吸塵器的，最后你會發現做什么能成功呢？科沃斯告訴我們，做掃地機器人。

現在掃地機器人的市場擠滿了人，我們還能做什么？添可告訴我們，做洗地機。

又比如今麥郎涼白開。市面上各種蒸餾水、天然水、礦泉水等已經非常多了，再找到一個新水源地或者做一個新的蒸餾水的意義其實相當有限。

涼白開的切入點很巧妙——市面上水再多，也都是生水，那不如推出一款煮開冷卻的熟水，既完成了品類創新，又根植于中國人喝熟水喝涼白開這個文化母體中，能迅速被消費者感知和接受。

對于消費品行業來說，很多時候科技的壁壘并沒有那么強，所以真正的創新是品類創新，是終極的創新，是最容易成功的創新。

從戰術和戰略的角度更容易理解這一點。

戰術相當于在消費者心智中找到一個競爭性切入點，也就是我發現一個沒有人占過的山頭，然后沖上去把這個山頭占了。

否則你選定一個上面都是敵人的山頭，想沖上去就要仰攻，既累又難，沒有必要。

那么選定之后我的戰略是什么？調動公司所有的資源，讓這個戰術優勢得以最大化實現。

接下來，我展開講講怎么發現“沒人的山頭”，也就是細分市場，以及如何最大化實行戰術優勢。

細分市場，看準4個方向

先說細分市場。

對于很多行業來說，我們乍一看好像已經有很多個細分市場了，但其實潛在的機會仍舊很多，因為中國的市場足夠大。

這些年我總結下來，細分市場的構成其實主要就4個方向：新品類、功能特性、特定人群、特定場景。

簡單來說，如果你要創新，要么成為一個品類的首選，要么就成為某種功能特性的首選，要么成為某類特定人群的首選，要么成為某種特定場景的首選。

以新能源汽車行業為例。比亞迪十幾年前就開始做新能源汽車，當大家還沒有相信新能源的未來的時候，比亞迪投入了進去，從鋰礦到三電系統，到磷酸鐵鋰電池，對產業鏈的掌握能力已經很強了，成為品類首選。

第二個，什么是功能特性的首選？

像小鵬P7，大家普遍四五百公里續航的時候，它706公里續航，成為續航功能的首選。我再舉一個例子，服務領域誰最領先？大家公認是李斌的蔚來。

第三點，什么叫某類人群的首選？

我們第一反應會是理想，人送外號奶爸車首選，理想的車型后座空間很大，沙發、冰箱、彩電、豪裝一應俱全，適合上有老、下有小的奶爸買來作為舒適家庭用車。

最后，什么叫某個場景的首選？

例如近些年露營這個場景受到很多消費者歡迎，那如果我要做一輛戶外露營的車，定義為“戶外露營第一選擇”，它需要做到百公里加速3.9秒嗎？不需要，因為消費者要開車3個小時到一個露營基地，領先這幾秒能干嗎呢？有必要純電嗎？

中國很多產品是品質過剩和品質不足同時存在，技術過剩和技術不足同時存在的。為什么會同時存在呢？因為他第一天就不確定要賣給誰。

對于一個戶外露營車來說，百公里加速不重要，自動駕駛也沒那么重要，誰會在山區這么危險的地方開自動駕駛呢，35個智駕感知硬件就顯得很多余。

反之，你需要什么？結合場景來思考，思路會很清晰。

首先一個重要的問題是露營車有沒有移動廚房，其次后廂蓋是橫向打開的，桌面、冰箱、電磁爐都是嵌入在門里的，空間設置能不能秒變大床房、有沒有淋浴間等等。

當一切都是以解決場景問題為核心的時候，任何一個熱愛戶外露營的人聽到我介紹這款產品，就會覺得我就應該買這個車。

所以我們要意識到，開創獨特細分市場的好處就是你不用太“卷”。

某些時候大家好像在較勁，燒了很多錢達到了數據上的領先，卻沒有想過這個東西有多大意義。這實際上是一種“跑分思維”，相當于被別人牽著鼻子走了，很容易吃力不討好。

所以我們做產品的時候要“敢于擺爛”：消費者不在意的地方不要去內卷，不要去做過剩投入，這樣精力和預算留出來，去把消費者在意的點做到極致。

山頭的選擇可以沿著這幾個方向去探索，選定之后就到了調動資源、引爆產品的時刻，很多人又會陷入迷茫。

這里我經常會說，先把廣告語寫好。

什么意思呢？其實就是強調品牌的定位要精準清晰，“孔”足夠聚焦，力出一孔的時候勢能才會更大。

所以戰略并不是訂立一個什么東西，而是調動公司所有資源，從研發到渠道，向一個點進攻。

還是用戶外露營車來舉例子，一旦定位為“戶外露營第一選擇”，那渠道該怎么走？如果是根據常規的思路，是不是要進4S店？還是放在shopping mall（大型商場）？

都不是。我應該雇500個喜歡露營的人，讓他們去把我的車開到露營基地，打開車給大家展示，給大家BBQ，讓大家都來嘗嘗我的牛肉燒烤，圍觀一下我這個車。

這樣一來不僅獲客成本更低，場景之下大家還有共鳴，感知和接受的程度都會很高。反之如果放在一個shopping mall，讓大家想象一下露營的時候這個車有多好用，效率是很低的。

同一時間，目標人群是誰、廣告該怎么做等思路都會很清晰。

品牌定位最重要的是給公司所有部門一個確定的角度，告訴大家這個力出一孔的孔在哪兒，然后所有人才會知道往哪兒壓上去，減少耗散。

新消費，

到了向傳統消費看齊的時候

我一直說新消費的機會是什么？“新人類，新需求”。抓住了新人類、新需求，就有機會開展新爆品，完成創新。

但近些年我們也看到，很多創新出現之后并沒有守住，因為爆品不斷被模仿，還沒有形成護城河的時候價格就被不斷往下卷。并且隨著某個品類的人越來越多，大家都在投流，流量成本遞增，最后大家都不掙錢。

這時候我們就要找問題所在，傳統消費有大量值得學習的地方。傳統消費頭部企業，比如農夫山泉和娃哈哈，為什么今天還是賺錢？

第一個關鍵點就是供應鏈的能力。

當前新消費品牌基本沒有自己的供應鏈，都是代工。

而農夫山泉有十幾個水廠，都建在水源基地，可以就近供應，節省了大量運輸成本，這種成本結構的把控意識是新消費品牌必須重視的。

第二件事情就是傳統消費重視線下渠道。

一般來說傳統消費想做到500萬終端的規模，通常需要30年，這些終端決定了渠道滲透率。

比如說東鵬特飲做到了100多億營收，他們有250萬的終端，按照一年可以上二三十萬終端的速度來算，需要多長時間大家也很好理解。包括元氣森林，現在至少也有100多萬終端。

我們很多新消費品牌是互聯網出身，在網上的時候他們會覺得不需要線下終端，一心搞流量。但我們一定要清楚，流量從來不是產品或者品牌的，流量是平臺的。

當下所有的渠道中，什么地方最卷？互聯網上最卷。

我們線下買一瓶水，小賣部貨架上可能就3個品牌選擇，超市賣場有幾十個選擇，可互聯網上2000個選擇都不止，能不卷嗎？

本質就在于，互聯網是無限貨架、無限選擇，你方便了，別人也方便了，沒有壁壘。線下娃哈哈有500萬網點，到今天營養快線依舊還賣得很多，旺仔牛奶今天能賣50億，也是有幾百萬個網點。網上投流，你投我也能投，可線下渠道的滲透率，不是輕松就能追上的。

所以我們說新消費有它的優點，比如對新人類、新需求的快速洞察。但是為什么還是傳統消費更賺錢呢？新消費品牌連賺十億凈利以上的公司都極少。

所以我要給新消費品牌提個建議，消費品就是一個有規律的靠累積的事情，雖然互聯網的出現讓創業起步變容易了，但該走的路一步都少不了。

縱觀所有能持續成功的消費品公司，大多都在20年以上，因為渠道終端要累積，品牌心智要累積，供應鏈也要不斷累積。

在新消費品牌里，妙可藍多和元氣森林可以說是最成功的，而這兩家在分眾引爆的時候規模都不大。當時妙可藍多只有5萬個終端，元氣森林只有10萬個終端，并且都還沒有完整的供應鏈。

而現在呢？元氣森林有5個大廠，產能可以支持兩三百億，妙可藍多有了國內最多的奶酪生產條線，百條左右。緊跟著他們的成本結構優勢和產能優勢自然就起來了。

渠道也一樣，妙可藍多主要是冷鏈渠道，現在大概有60萬到80萬終端，元氣森林則是有100多萬的渠道。

如果從心智角度來說，這兩個品牌在自己的細分類別上已經占據了消費者第一印象。他們對于傳統消費的學習以及消費品規律的把握決定了發展的持續性，打造了較強的護城河！

因此我覺得新消費真正的未來在于，起盤的時候抓住新人類、新需求和新流量紅利，利用互聯網這個陣地來低成本試錯，而起盤之后則要敢于回歸傳統，從供應鏈和渠道終端入手，把分銷做扎實。

就像我說，互聯網對于元氣森林最大的價值是什么？成為他們的產品實驗室。

元氣森林就是向互聯網投放了幾百個產品，不斷去試，哪些產品在互聯網試銷熱度好，再轉到線下鋪貨。畢竟線下的全國進場費起步就要六千萬到一個億，失敗太多了折騰不起。在互聯網上花幾百萬測試一下，不成功就去做下一個。

結語

過去的兩三年里，很多企業家或許都經歷過一些焦慮時刻，尤其是初創企業，一旦面臨現金流的風險，每一步都可能是生死關頭。

但就我個人而言，1992年從事廣告業至今三十多年，見證的企業、行業、大環境，每一個階段都有過困難，可回頭看看，又總是能持續向上。

對于企業界來說，人口紅利消失、流量成本高企兩個增長挑戰已經常態化，線下流量腰斬、傳統電商紅利不再、興趣電商很難盈利三大挑戰也浮出水面。

但與挑戰一同增加的，永遠是機會。

人生道路中總會遇到很多不同且難以預料的變化，當你回過頭去看，它并不足以改變潮水的方向。

新的時代即將展開，如果問對于想要抓住機會創業或者陷入增長瓶頸亟需突破的公司，我和分眾有什么好的經驗可以分享，那么可以濃縮成8個字：

搶占心智，深度分銷。