每經記者 袁園    每經編輯 張益銘

作為92派企業家代表，陳東升在創業的這條道路上已深耕32年。從中國嘉德到泰康保險，陳東升的目標也從“做成中國的索斯比”到“做一家世界500強企業”。

而泰康就是陳東升眼中那個可以“殺進”世界500強的秘密武器。“當時我心中就有一個樸素的信念，中國有十幾億人口，抬也能把我抬進世界500強。”陳東升的戲言背后是其對宏觀經濟走向、人口發展趨勢的準確判斷。在其看來，中國的中產社會必然到來，人們對保險的需要，會成就一個真正的“從搖籃到天堂”的大健康產業生態。

在陳東升的帶領下，泰康從2007年開啟醫養探索，正式進入養老服務領域。經過17年的發展，泰康已經從最初的一家專業壽險公司發展成為涵蓋保險、資管、醫養三大核心業務的泰康保險集團。數據顯示，截至2024年6月底，泰康保險集團管理資產規模超348000億元，核心個人有效客戶超6600萬人，累計服務企業客戶超49萬家。

2018年，陳東升的“夢想”正式達成，泰康保險集團首次進入世界500強。時至今日，泰康已經連續七年入圍世界500強名單。回望過去，陳東升想到的不只是艱辛和成績，而是如何將這三十余年的商業沉浮經歷分享給后來者。

于是，《戰略決定一切》這本書就誕生了。在這本書中，陳東升將一個企業家在戰略制定領域的思考、認識和方法論進行了詳細闡述，也加入了他對宏觀經濟發展的一些思考。在《戰略決定一切》新書座談會上，陳東升接受了包括《每日經濟新聞》在內的多家媒體采訪，就書中提到的創業過程中的賽道選擇、戰略落實等內容一一給出個人的見解和想法。

泰康保險集團創始人、董事長兼首席執行官陳東升

圖片來源：泰康保險供圖

企業家的認知決定企業戰略

戰略一詞最早是軍事方面的概念，主要指的是指導戰爭全局的計劃和策略，后來“戰略”一詞的內涵不斷擴展，只要是能影響或決定全局的策略都可以“戰略”命名。

“戰略是所有組織解決往何處去的首要問題。不論是一個國家，還是一個企業都是如此”，在陳東升看來，泰康走到今天，就是戰略決定一切，所有的領域都要服從戰略。企業作為一個經濟組織，要發展壯大，最核心的是要制定正確的戰略。

戰略從何而來？陳東升認為這由企業家的認知決定。“企業家的思想深度決定認知的深度，認知的深度決定戰略的高度。對企業家來說，解決戰略的問題，根本上是解決認知的問題。”陳東升認為，只有認知到了才能想到，想到才能做到。而想得越遠、想得越深、想得越透，戰略才會越堅定。

如何想得透、想得深呢？陳東升認為，首先是要保持敏銳和敏感，敏銳地去捕捉先機，去了解市場和需求。只有知道市場需要什么，才能選準賽道。而企業家一定要親力親為，沒有親力親為就沒有這些感知，因為所有的感知都來源于實踐。

老話說：水到渠成。在陳東升看來，哪有什么水到渠成，有的只不過是對時機的把握。在眾多人眼中，陳東升就是一個踩準點、把握好時機的人。從下海經商到堅定的選擇保險，從醫養戰略到長壽時代，陳東升的每一次選擇和戰略調整都恰到好處，于是才有了現在的泰康保險集團。陳東升在《戰略決定一切》這本書中將此歸納為：時空觀。在時空變化中找到了正確的方向，也就解決了創業的首要問題。

其次，堅定地去做事。在陳東升看來，做事可能會面臨失敗，但是不去做事就什么都不會得到，所以只要去做事就必然會有所收獲，哪怕是失敗，也是做事的一種結果。遇到失敗，就改掉，總會在失敗中找到成功的方向。

“我在書中提到尋找‘第二曲線’就是要不斷地去做事，這不是說讓企業家感性地去做事，而是感性中夾帶理性地去做。”陳東升認為，戰略是抽象的，更是具體的，戰略是長遠的，更是眼前的，所有的戰略都是在具體的工作中不斷總結、不斷認知、不斷提煉而形成的一個體系。“當初泰康做養老的時候，其實我腦子里也沒有成型的概念，所有的這些都是在不斷摸索和探索的過程中形成的，我每天都在琢磨要做什么，泰康的創新體系也是由此而來。”

當然，陳東升口中的這個“做事”不是隨便做做，而是要結合公司的戰略和產業鏈去做事情。所謂戰略決定一切，簡單來說就是一切服從戰略，只做與戰略有關的事，不做與戰略無關的事。只有這樣，才能把有限的資源完全放在公司的戰略上，跟競爭對手拉開差距。

縱觀陳東升的28年“泰康路”，他一直沒有違背自己的初心，專心帶領著泰康圍繞自己最初設定的戰略來探索和執行，這也讓泰康在企業上升期抵御住了上規模、賺快錢、多元化的沖動，在企業業績的下滑期，咬牙扛住了重資產、長周期、慢回報的“非主流商業模式”，最終成為當前保險同行模仿和學習的對象。

“四位一體”模式最具生命力

“成功的人就是把一件事情想透。想得有多透，決心就有多大。”陳東升認為，很多企業家因外界的誘惑而走偏，那是因為他還沒有想透，沒想透就容易被誘惑拐走。在商場的三十余年，陳東升看到過太多經不起誘惑的案例，很多著名的企業在如日中天的時候去做分散投資，最終落得一地雞毛。

《戰略決定一切》這本書中還提到了公司的治理結構，陳東升認為好的治理結構是戰略的制度保證、組織保證和人才保證，關系到一個公司能否實現永續經營。由于企業的發展階段不同，中國現在的民營企業基本是改革開放之后成立的，可是即便如此，有很多企業也陸陸續續地開啟了第二代管理者接班的進程。可是從企業生命周期來看，這些企業基本還處于創業周期，絕大多數還是由創始人主導。

通過對這些企業的觀察和思考，陳東升認為，從法人角度來看，無論是在歐美還是在中國，無論是近代還是現代，初創企業在相當長的一段時間內最具生命力的，還是“四位一體”模式，即企業的創始人、核心股東、經營者和創新者四個角色合而為一。這種四位一體的模式能夠將創始人的企業家精神最大化，確保企業戰略與創始人的愿景保持一致。

由于這個治理結構不可避免會有一個不可持續的過程，如何保證這樣一個有競爭力的結構能延續下去是很多企業家需要思考的關鍵問題。“很多優秀的企業基本上都是四位一體的模式，但是沒有永遠獨領風騷的企業，沒有企業可以永遠站在舞臺中央。”陳東升認為，這個世界是公平的，改變也是隨時都在發生的。當企業處于“四位一體”模式時，是最容易成為一個偉大企業的，可外界環境瞬息萬變，想要維持“四位一體”模式是很難的，所以企業需要讓自己變成一個兼具治理結構、企業文化、創新能力多維的企業。

“世上沒有天才，天上也不會隨便掉餡餅。”陳東升認為，企業家是無法決定外部環境走向的，能做的就是把企業的護城河做好，讓企業兼具效率和創新，才能在瞬息萬變的商界走下去。

座談會持續了兩個多小時，陳東升從創業方向談到企業治理，從戰略執行談到企業價值觀的建立。記者能感受到，他希望能讓更多的后來者從他的個人經歷去汲取創業的經驗，并將他堅持的企業家精神傳承下去。

正如《戰略決定一切》書中的自序所言：我也在此把自己對這三十余年的商業實踐的總結與反思，特別是重大決策背后思考的邏輯分享出來，作為我們這一代人留給年青一代的禮物。希望前行者走出來的路，能夠給后來者在實踐的過程中提供一些參考，讓他們能夠少走一點彎路，走得更穩、更遠。

（每日經濟新聞副總編輯韓瑞蕓對本文亦有貢獻）