每經記者 胥帥    每經編輯 張海妮    

A股的企業當中，沒有一家農牧行業的國外收入有新希望（SZ000876）這么高。

“快周轉、低毛利”是農牧行業的特點，本身就高度內卷的產業更傾向于“出海”，2024年“出海”成為行業高頻詞。

新希望的“出海”歷史更早，25年前就走入越南。新希望六和董事長劉暢最早的海外工作經歷就是去越南賣飼料。

從“0到1”的過程都很困難，但劉暢的回答很謙遜，“一直以來都挺幸運，在越南都比較順”。對于“出海”，她認為企業首先要想好——“要做一個什么樣的生意人？”

畢竟農牧業是一個“快周轉、低毛利”的行業，不可以賭，不可以一時賺快錢、賺大錢。

然而，農牧業也有周期，一輪豬周期曾讓新希望的資產負債表承壓。修復資產負債表的過程有些時日，劉暢很感謝團隊的付出。但她不給自己打分，這也是她的成長：從篤信個人英雄到相信團隊。

10月28日下午，新希望北京總部，在接受《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）正式采訪前，一個小問題是“用哪個房間采訪”。要么這個會議室窗簾背景太亂，另一個則凳子太矮，采訪前5分鐘才敲定采訪地點。

以前不會遇到這種情況，新希望在望京SOHO曾經至少有兩層樓。2023年，“最漫長的豬周期”讓養豬出現全行業虧損。“寒冬”中，新希望將辦公室壓縮成一層樓。一邊是劉暢的辦公室，盡頭的另一邊是劉永好的辦公室。

知道有視頻拍攝環節，劉暢一大早專門去弄了頭發。

她現在的頭發比年初要長一點，周期低谷時的“咔嚓”一下是要傳遞果敢、決斷信號。如今養豬產業過了“寒冬”，這類帶符號學意義的行為也沒那么必要了。

頭發剪了，要慢慢留長，這也和行業周期一樣，都有個過程。

采訪從新希望“出海”越南說起。2024年，恰逢新希望“出海”25周年，劉暢前不久還特地去了一趟越南平福省的豬場。

拆解新希望近年的營收結構可以發現，“出海”業務是一條新的增長曲線。最近5年，公司國外收入翻倍——從2019年的90.95億元（占比11.08%），增長至2023年的200.79億元。2024年上半年，該數字為100.06億元（占比20.18%）。

年報顯示，2023年A股有87家上市公司的境外收入超過200億元，新希望是唯一一家來自農牧業的上市公司。

年初，有人問劉暢：“為什么你們在海外能贏？”劉暢說：“靠我們自己能吃苦，能克服困難。”

要知道，在新希望埃及公司剛創立的時候，員工想吃中國的蔬菜，只能自己開荒種。但在這次采訪中，劉暢沒有提太多“出海”要吃的苦，她一直在強調，“出海”前，要想好做一個什么樣的生意人？

農牧業不可以去賭，不可以總想著賺快錢、賺大錢

NBD：2024年是新希望“出海”25周年，您如何看待當前中資企業“出海”？

劉暢：“出海”這個話題特別火，我今天還翻到朋友圈中講一個中資企業“出海”。大家都在談“出海”，我想可能是遇到消費和供應鏈的瓶頸。

我覺得“出海”這件事情回歸到本質來講，它跟出去的時間沒直接關系，還是跟能力和要做什么樣的企業有關。我自己覺得任何一家“出海”企業，先要想好“你要做一個什么樣的企業？”

基于自身的“出海”經歷，我們總結了一些經驗：第一，我們去到的國家都比較認可中國文化。第二，絕大多數的地方同中國的時差差別不大。第三，尋找人口紅利——強勁的人口增長帶來動物蛋白需求紅利。我們的產業圍繞蛋白質的轉化展開，實現本地取材、本地生產、本地用工、本地銷售。

我們跟其他全球化企業不一樣，我們不是在本地加工完了就拿走，不是特別去利用某一個地方或某一個要素的紅利。

我們這種生意的本質是落戶當地，和當地的相關群體長期生活，達成長期信任。

農牧業是一個“快周轉、低毛利”的行業，因此不可以賭，也不可以總想著賺快錢、賺大錢，我們需要長期經營。

這個生意，就好像你是什么樣的身材，再量體裁衣來做選擇。所以，我們一直說，要有愛，要維護周圍的一個生態鏈，要做長久的生意，這是我們生意的本質。

NBD：從“0到1”是一個比較困難的過程，新希望怎樣破冰？

劉暢：我覺得我們是比較幸運，是比較順的。第一家工廠是在越南，我們發現有大量的年輕人想要到工廠里學習產業化經驗。我們吸收了一大批很能干的年輕人，那個時候就像20年前國內的情況，大量滿懷熱情的人想要投入到產業當中。因此我覺得我們是踩到了正確的時間點，吸納了相當一批有沖勁并渴望產業知識的年輕人。

跨國企業要抓比較優勢不是一味擴規模

NBD：新希望在越南養豬的比較優勢是什么？

劉暢：對于我們來說，我覺得中國人對于規模化養殖的比較優勢是：更了解亞洲農村情況和農村的供應鏈分布。相比歐洲或者美國企業，我們更明白在亞洲環境下的豬肉鏈條當中，如何做好父母代以及商品代環節養殖。加上本身文化更相近，新希望去得又比較早，因此我們能夠輸出相當多在本地成熟的管理人員，管理就能夠更有力度。養豬最核心的就是流程管理和應急處理，我想這是我們的比較優勢。

NBD：越南養豬行業呈現規模化、集中度提高的趨勢，前十大規模化養豬企業有泰國、韓國公司。同樣是亞洲國家的養豬企業，新希望怎么和它們競爭？

劉暢：新希望去得更早一些，所以我們在那里的管理人員沉淀得比較多。我們的品牌沉淀得也比較久。要找工作時，一說到新希望，大家都知道且都很信任（新希望）。加上我們在國內廣東和廣西也有很多的布局，它們（同越南的地理版圖）其實非常接近，因此氣候、供應鏈和飲食習慣也都非常相近。

NBD：我了解到新希望在越南采取的養殖模式是以自繁自養居多，這似乎和公司在國內的養殖模式不一樣？

劉暢：每一個區域有它客觀的地理條件和資源稟賦，我們在中國也是北方地區自養比例更高一點，南方地區和農戶合作相對多一點。最終還是看綜合成本和綜合效率。在越南，我們是“兩條腿一起走”，有飼料產業優勢和管理人員輸出的基礎。一開始就把這部分夯實，確保流程和標準都非常有把握，再決定后面按什么樣的模式（進行）。這是走一步，看一步。

NBD：從綜合成本看，越南養殖的優勢是飼料原料成本相對較低，以及適宜養豬的溫度。其他大企業也會看到這些優勢，會不會又來“卷”？

劉暢：畢竟越南有土地和養殖條件。隨著新企業的不斷進入，越南的比較優勢或者說資源稀缺性會慢慢降低。我們在越南的養殖也是走一步，看一步，不會一下子擴太大的規模。畢竟養殖非常重人工、重管理，我覺得跨國企業要抓自己的比較優勢，而不是一味擴規模。

NBD：新希望已經成為一家跨國企業，在國內外養殖水平方面，您認為新希望以及中國的養殖業還存在哪些差距？

劉暢：中國可能對于種豬的生產，在未來會有一定優勢。過去，中國不太具備育種的能力，是因為散戶養殖較多，基因育種的能力沒有被整合和培育過。現在，中國規模化養殖占比已經相當高，且分布在不同的溫度帶。樣本量非常豐富，也很多樣化。經過幾代以后，整個育種體系就逐漸能夠自供了。

給團隊打高分大家真的非常愛這家公司

隨著豬產業規模化率的不斷提升，有人離場有人加碼，此消彼長是豬周期過程中的內生變化。

這種內生變化的周期性波動，在產業發展上升期與衰退期交替出現。豬周期波動的極致則是 2019~2020 年的暴利與2021~2023年的虧損。

極值的兩端，一端是暴利的誘惑，另一端是虧損帶來的對不確定性的恐慌。豬周期對產業的洗牌足夠深刻，曾經的龍頭的債務重整輪番上演，這是劉暢從未經歷過的“百年不遇”。

在“百年不遇”的周期之中，劉暢正在修復新希望的資產負債表。修復的部分含義是降成本，過程則很殘酷。

一個是在新希望內部推行戰時文化，一方面強調“業績為王”，有人能上，有人要下。另一方面是強調求實、團結，回到經營本質，人人挖掘利潤池，同時，還要割除大公司內部的“腐肉”，“要強力地去反腐敗”。

現在，劉暢對修復資產負債表的階段性結果感到滿意。但她把這一切歸功于員工，歸功于他們的責任心、愛心與公心。

對于員工，劉暢很感恩；對于自己，她說：“我真不覺得是我自己有什么英明決策。”

NBD：2019年至今的兩輪高度波動豬周期，您有怎樣的感受？

劉暢：周期的本質是現在生產和未來出欄的價格有一個時間差，這個時間差有不同的參與者。他們對未來價格有自己的判斷，涌入或者撤出帶來供給的價格反差，周期永遠會存在。經歷的周期特別大，是因為正常的周期上面又疊加了百年不遇的疾病。大量能繁母豬變化帶來集體去產能和增產能，這符合規律。但是我們確實需要花更長的時間來消化它，在這個過程當中我們也有很多的學習和成長。

第一個，我覺得在任何的周期中，要把控好自己的基礎能力，特別是養殖的基礎能力，把控好關鍵節點。然后是不要急，可能這是最重要的事情。

第二個，企業要有綜合能力，比如我們和亞行的合作，這類長期資本能夠在困難的時候做逆周期行為。我想，穿越周期得有一個最基礎的盈利指標和多方面的健康度。

NBD：對新希望而言，豬價漲到最高時，有沒有暴利的誘惑？豬價跌到低谷時，有沒有感受到恐懼？

劉暢：豬價是很難判斷準的，如果太過于關注豬價，很容易人會慌。現在大家的一個共識就是降成本，對新希望來講，成本下降是未來的著力點。每個企業有每個企業的情況：有的企業可能就是腐敗，內外勾結；有的企業是在疫病防控上面有大漏風口；有的企業可能是內部人員水平不行。對于我們來說，2023年這一年有豬場整體通風改造、隊伍認知的拉齊以及強力地去反腐敗。我覺得這些事情可以從數據上面看，結果還是不錯的。

NBD：未來降成本的重點在哪里？