在行業(yè)深度調整的挑戰(zhàn)下，郎酒以一場高密度的全國經銷商大會亮出破局底牌：以“強壯、穩(wěn)健、增長”定調2025年戰(zhàn)略總綱，用“思想、團隊、產品”三大升級重構競爭內核，以“戰(zhàn)略性+經營性”雙增長引擎驅動廠商共同體穿越周期。

三大升級，統(tǒng)領全局

2024年的中國白酒行業(yè)，在存量博弈中加速分化。

當多數(shù)酒企收縮防守時，郎酒卻以一場主動進攻交出了逆勢增長的答卷：銷售回款與出貨量雙創(chuàng)歷史新高，新凈增經銷商800家以上；青花郎、紅花郎·10、紅花郎·15全面升級。

這背后，是郎酒“戰(zhàn)略定力優(yōu)先于短期增速”的底層邏輯——在行業(yè)調整期，用清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃替代機會主義。

進入2025年，消費分化加劇的挑戰(zhàn)仍在持續(xù)，但郎酒選擇在此時高舉“中國郎，打勝仗”的旗幟，將這一邏輯提升至更高維度。

2月27日，郎酒在成都召開2025全國經銷商大會。郎酒3000余名商家伙伴及郎酒銷售團隊代表，與郎酒集團董事長汪俊林、郎酒股份總經理汪博煒等高層，齊聚一堂。

這場十年一遇的郎酒全國大會，以“強壯穩(wěn)健增長中國郎打勝仗”為主題，旨在和郎酒合作伙伴共同探討在經濟與行業(yè)變革“雙周期”下的破局發(fā)展之道。

大會上，汪博煒再次強調“強壯、穩(wěn)健、增長”的郎酒核心發(fā)展基調，并指出要“全體郎酒人以長期主義駕馭不確定性”，進行價值深耕。

可見，郎酒深知在當前市場環(huán)境下只有保持強壯體魄、穩(wěn)健步伐，才能實現(xiàn)可持續(xù)增長。

為此，郎酒進一步詳解并持續(xù)推動“思想、團隊、產品”三大升級，作為統(tǒng)攬全局并驅動戰(zhàn)略性增長、經營性增長的新目標和新方法論。

思想升級方面，郎酒致力于從外部視角看機會，再回到內部視角調動資源，以深度洞察用戶需求，提升品牌與消費者的情感共鳴。“向消費者再貼緊一點點。”汪博煒表示。

同時，郎酒將更注重業(yè)務的聚焦與密度，強化各環(huán)節(jié)觸點與聯(lián)動，通過持續(xù)與重復的營銷動作，提升品牌影響力。

團隊升級方面，郎酒營銷經營主體“1變7”，形成銷售公司、青花郎事業(yè)部、紅花郎事業(yè)部、兼香事業(yè)部、戰(zhàn)略推進部、電商KA部、國際業(yè)務部七大主體；三大品牌事業(yè)部升級“準公司制”，實行1位分管領導、1位總經理雙“第一責任人”制度，更廣范圍、更深層次體系化、專業(yè)化運營市場。

正如郎酒股份常務副總經理、銷售公司總經理梅剛所言，“圍繞‘強壯、穩(wěn)健、增長’打勝仗目標，著眼中長期發(fā)展。突出專業(yè)化、扁平化、高效率，更敏捷地應對市場變化。”

產品升級，則是直面消費者的終極戰(zhàn)場。2025年，郎酒在繼青花郎、紅花郎·10、紅花郎·15升級后，將繼續(xù)升級現(xiàn)有大單品，并推出龍馬郎等新品。

若將郎酒的2025年戰(zhàn)略比作一座金字塔，“三大升級”便是最堅實的基石，也標志著郎酒戰(zhàn)略規(guī)劃從單點突破到全局體系進化的不斷飛躍。

強壯穩(wěn)健增長，決勝2025

在戰(zhàn)術執(zhí)行層，郎酒以消費者利益為中心的戰(zhàn)略性增長優(yōu)先，以商家利益為中心的經營性增長緊緊跟隨的雙增長引擎，將頂層設計轉化為市場穿透力。

在戰(zhàn)略性維度，郎酒堅信白酒是一個關于“時間價值”的行業(yè)：只有極致品質才能支撐一個品牌、一個企業(yè)長久的穩(wěn)定與增長。

因此，郎酒始終堅定“唯客是尊”理念、“釀極致好酒”使命不動搖，把打造極致品質、消費者無法拒絕的產品放在一切工作首位。

比如在醬香產能上，醬香酒年產能達7.2萬噸，貯存量26.5萬噸基酒，繼續(xù)實施“兩快一慢”策略，控制年銷售數(shù)量，確保產品品質與稀缺性，力爭2030年貯存量達到50萬噸，成為行業(yè)老酒最多企業(yè)之一。兼香型產品發(fā)展方面，規(guī)劃年產能10萬噸的瀘州龍馬酒莊正在建成，已貯存35萬噸基酒，產品如郎牌·黑馬特、郎牌特曲·T8、順品郎、小郎酒將致力于成為同價位段最好產品之一，引領中國濃醬兼香型白酒發(fā)展。

產能布局之外，郎酒品牌勢能通過品質、品牌、品味的“極致三品”戰(zhàn)略持續(xù)放大——郎酒莊園每年吸引超20萬消費者參觀，龍馬酒莊投入運營后，將進一步強化品牌故事與體驗營銷。

郎酒的經營性增長，則聚焦市場深耕與廠商共贏。

廠商命運共同體的進化，更是這場變革的關鍵勝負手。而在“扶好商、樹大商”的理念下，郎酒對經銷商的定義，已從“銷售渠道”變?yōu)?ldquo;廠商命運共同體”。

2025郎酒全國經銷商大會上，汪博煒做出承諾，表示讓做市場、守秩序、完成任務的商家獲得合理利潤率。

這意味著，郎酒的經銷商網絡加速向生態(tài)共建轉變，有利于真正迎來一個好商大商的“黃金時代”。

當許多酒企仍在價格戰(zhàn)與庫存泥潭中掙扎時，郎酒選擇了一條更艱難的路：以品質定力對抗周期，以三大體系升級替代野蠻擴張，以廠商共生超越零和博弈。

可見，郎酒的2025戰(zhàn)略并非簡單增長目標的數(shù)字游戲，而是通過思想、團隊、產品的系統(tǒng)性升級，將廠商共同體轉化為“價值共享”的命運共同體，構建一套“可復制、可持續(xù)”的增長模型。

正如汪博煒提出的，郎酒這一更嚴謹?shù)纳虡I(yè)模式，能夠強化頂層設計、戰(zhàn)略配稱，整合資源，串聯(lián)起戰(zhàn)略、組織、戰(zhàn)術和執(zhí)行，帶領商家做強、做長。

這種戰(zhàn)略看似“漫長”，卻暗合白酒行業(yè)的本質——時間越久，護城河越深。

2025年，在行業(yè)調整深水區(qū)，郎酒正用一套兼顧戰(zhàn)略定力與戰(zhàn)術敏捷的模型，重新定義頭部酒企的競爭法則，致力于以長期主義穿越周期，實現(xiàn)“中國郎，打勝仗”的終極目標。